五頂創(chuàng)新的思考帽

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    2010年2月21日，農(nóng)歷年初九，王石前往巴厘島參加聯(lián)合國(guó)全球環(huán)境部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議，并在會(huì)上做了專題報(bào)告。這兩年，不論是公開演講，還是寫博客、微博，王石談?wù)撟疃嗟木褪?ldquo;環(huán)境、綠色”，打造綠色競(jìng)爭(zhēng)力被萬科寫進(jìn)公司戰(zhàn)略?？梢韵胂?，不久的將來，這將成為新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)！

    在很多人看來，吉利收購(gòu)沃爾沃是李書福走的一招險(xiǎn)棋，很難猜到結(jié)果如何。從戰(zhàn)略意義上講，這絕對(duì)是一個(gè)創(chuàng)舉，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一次收購(gòu)國(guó)外知名的整車企業(yè)，類似于當(dāng)年聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。

    過去的一年，中國(guó)的商業(yè)領(lǐng)袖們和企業(yè)在譜寫商業(yè)管理文明的進(jìn)程中，創(chuàng)新管理思想和管理理念不斷涌出，成為引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)突破管理瓶頸，變革管理行為，走出金融危機(jī)陰霾的思想靈魂。這些創(chuàng)新，足以改變一家企業(yè)的命運(yùn)，甚至顛覆一個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。

    “讓聽得見炮聲的人決策”

    其實(shí)質(zhì)是組織的決策權(quán)下沉問題—中大型企業(yè)依靠基層決策力，快速響應(yīng)市場(chǎng)，提升客服能力。

    企業(yè)管理者往往容易相信自己的直覺，而忽略來自一線人員的聲音。在現(xiàn)在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境中，若忽略他們的聲音，企業(yè)可能會(huì)失去機(jī)會(huì)，甚至出現(xiàn)戰(zhàn)略決策失誤。

    2009年，華為公司總裁任正非在題為《讓聽得見炮聲的人來決策》的講話中多次提到：“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。”“軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。”

    華為基于這種理念，建立了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，這代表著華為從過去的集權(quán)管理，過渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時(shí)決策。

    “讓聽得見炮聲的人來決策”其實(shí)質(zhì)就是組織的決策權(quán)下沉，它不僅涉及到指揮者的個(gè)人管理風(fēng)格的調(diào)整，還涉及到組織的機(jī)構(gòu)改革與深層次的組織文化建設(shè)等方面的問題。

    北京大學(xué)政府管理學(xué)院博士段磊認(rèn)為，華為采取這種新的管理模式非常正常，任正非以前就提出以客戶價(jià)值為中心。但是，要想實(shí)現(xiàn)這種管理模式，必須有幾個(gè)前提。首先要擁有非常強(qiáng)的信息平臺(tái)和管理平臺(tái)，假如把100個(gè)銷售人員扔到第一線，平臺(tái)有沒有快速反應(yīng)需求的能力；其次，判斷點(diǎn)前移后，對(duì)一線人員的能力和素質(zhì)要求更高。如果一線不斷產(chǎn)生誤判，就會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。

    毫無疑問，這是一種更為先進(jìn)的管理模式，像華為等基礎(chǔ)很好的企業(yè)比較容易實(shí)現(xiàn)。但是，換作一家信息化及管理能力較弱的企業(yè)，成功的可能性就極低。

    “依靠全產(chǎn)業(yè)鏈打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”

    這是一個(gè)全新的戰(zhàn)略方向—通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合模式，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)定位，做大后繼續(xù)做強(qiáng)。

    著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平一直呼吁，要想改變中國(guó)企業(yè)低利潤(rùn)宿命，走出金融危機(jī)，出路就是高效的產(chǎn)業(yè)鏈整合。

2009年初，中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧提出，要“依靠全產(chǎn)業(yè)鏈打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”。他認(rèn)為，“對(duì)于中糧，全產(chǎn)業(yè)鏈不僅是一種發(fā)展方式，更是一個(gè)堅(jiān)定的戰(zhàn)略方向。它意味著從貿(mào)易起家、在整合龐大多元化業(yè)務(wù)過程中不斷轉(zhuǎn)型的中糧終于進(jìn)入一個(gè)相對(duì)不需要總在轉(zhuǎn)型的階段”。他說，“有人說好產(chǎn)品是研發(fā)來的，也有人說是通過提高成本來的?，F(xiàn)在，我們希望通過產(chǎn)業(yè)鏈做出好產(chǎn)品來。”

    中糧的“打造全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略，開始向著“從田間到餐桌”，從農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的源頭向終端進(jìn)軍，并構(gòu)建起一條從種植養(yǎng)殖到加工、物流再到貿(mào)易、研發(fā)至銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

    在“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略指引下，中糧除了在寧夏打造番茄種植基地、40億元打造天津糧油綜合基地等步驟，還靠入主五谷道場(chǎng)直接進(jìn)入方便面市場(chǎng)，控股已經(jīng)形成完整產(chǎn)業(yè)鏈的蒙牛進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的乳品市場(chǎng)—并購(gòu)成為中糧2009年最醒目的動(dòng)作。