聯(lián)想vs宏基：狹路再戰(zhàn)

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    聯(lián)想在2008/2009財年最后一個季度凈虧損高達2.64億美元，從賬面上看，宏基的日子似乎好過得多。聯(lián)想真的失敗了嗎？

    同是兩岸最出色的IT企業(yè)，同是通過并購走國際化路線，也同是華人企業(yè)中的翹楚，同在不同的戰(zhàn)場上捉對廝殺，乃至同時搶購PackardBell，這兩家隔岸相望的競爭對手，有太多的針鋒相對的故事，但兩家公司的發(fā)展情況和現(xiàn)狀卻大不相同。

    2009年4月14日，《商業(yè)周刊》雜志亞洲區(qū)編輯布魯斯·埃因霍恩（BruceEinhorn）在商業(yè)周刊主頁上撰寫了一篇有關聯(lián)想與宏基競爭的blog，該文通過一些數(shù)字和事件，來暗示聯(lián)想已經敗北。

    另外，根據(jù)2008/2009財年最新業(yè)績顯示，聯(lián)想第四財季虧損2.64億美元，而宏基贏利近1億美元。另據(jù)IDC最新統(tǒng)計，2009年第一季度，宏基全球市場占有率達到了11.6%，但聯(lián)想仍為7%。聯(lián)想真的失敗了嗎？宏基勝利了嗎？

    一、宏基之路

    1．宏基的前世今生

    第一階段：開創(chuàng)計算機事業(yè)。1976年宏基創(chuàng)立，當時僅有7名員工，3.5萬美金的注冊資金，以貿易和產品設計為主。1981年開始生產掌上型計算機，到了1986年，宏基甚至領先于IBM率先成功開發(fā)32位PC。

    第二階段：開始進軍全球。1986年，設計出更容易記憶的新品牌Acer。1988年宏基上市，開始邁向國際化布局。1995年9月，Aspire家用計算機在美國市場上市成為標志性事件，不過因宏基并未在部件質量、生產運營、市場價格控制、交貨時限等環(huán)節(jié)做好完全準備，最后成為一個著名的失敗案例。

    第三階段：產品制造與品牌經營分家。1996年開始生產筆記本電腦，1997年并購德州儀器的筆記本電腦部門，2000年底，宏基正式將生產與品牌經營分割。

    第四階段：多品牌并駕齊驅。宏基從2000年底開始以簡化、專注與前瞻為發(fā)展主線，于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技，2004年宏基創(chuàng)辦人施振榮交棒給第二代經理人王振堂，2006年Acer成為全球PC第四和筆記本第三大廠商。宏基在2007年收購Gateway與PackardBell，完成了全球布局，多品牌并駕齊驅。

    2．宏基的三次轉型

    環(huán)境在變，企業(yè)內部也要跟著改變，因為昨天的成功，并不能保證今天一樣成功，但昨天的失敗，倒是有可能促成今天的勝利。宏基今天的成功，也是經歷了頗多挫折才得來的，當屬來之不易。

    第一次轉型。1991年，宏基面臨成立來首度虧損。1992年，施振榮為宏基制定了“全球品牌，結合地緣”的策略以應對因為海外營運規(guī)模不夠所遭遇的競爭力下降，并開始由臺灣市場進軍國際市場，此變革使宏基營業(yè)額由1992年的300億元新臺幣，一舉上升到1996年的2000億元。

    第二次轉型。

出于掌握PC關鍵零部件相關產業(yè)的考慮，宏基在1989年決定投入DRAM產業(yè)，與德儀合資設立德基半導體。但后來隨著德儀的競爭力喪失且棄守DRAM產業(yè)，德基的營運狀況每況愈下，同時宏基在美國市場的自有品牌業(yè)務大虧，到最后幾乎全面退出美國市場，內外部壓力把宏基推上了“是生存，是滅亡”的絕境。

    第三次轉型。宏基、緯創(chuàng)分家。當時由于宏基服務與制造都已有相當分量，卻因此產生內部資源分配不均、業(yè)務與管理文化頻生沖突的問題。2000年，宏基品牌事業(yè)虧損6000萬美元，個人計算機排名從全球第7掉到第10，當年底，宏基毅然決定讓兩家公司各走自己的路：宏基專責品牌，由王振堂掌舵；代工業(yè)務分割出去，新設緯創(chuàng)公司，由林憲銘領軍。

    二、聯(lián)想之道

    羅馬不是一天建成的，聯(lián)想能夠成就今天的規(guī)模，其能力也是在波折中磨煉出來的。