如何用集成打通瓶頸

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    前端產品與服務的高度個性化與后臺管控的高度集中化之間出現(xiàn)了一個巨型信息“葫蘆”，而集成就是用來打通“葫蘆”的瓶頸的

    對于大集團企業(yè)來說，在做信息化的時候，面臨的很大的問題就是到底是集中還是分散？很多大集團公司其實下面的人比上面的人更著急、更迫切。但是上面的規(guī)劃遲遲下不來。所以很多下面的公司等不急，自己做了。自己做了以后，在集團層面缺乏一個統(tǒng)一規(guī)劃，就形成以IT為中心的信息孤島，采納的系統(tǒng)不同、信息標準不同，將來在集團層面翻過手來做整合的時候，就會發(fā)現(xiàn)轉換成本非常高，集成成本非常高。

    集成是溝通橫向協(xié)同信息與縱向管控信息的中樞平臺。在企業(yè)集團管控進入以客戶為中心的扁平化時代后，前端產品與服務的高度個性化與后臺管控的高度集中化之間出現(xiàn)了一個巨型信息“葫蘆”，而集成就是用來打通“葫蘆”的瓶頸的。

    信息集成不僅可以縮短或消除企業(yè)決策層和執(zhí)行層的距離，極大提高企業(yè)集團的快速反應能力，還可以提高企業(yè)集團應對危機的能力。

    消除“信息孤島”

    談到信息化對企業(yè)的作用，萬達集團信息工程部總經理梁嚴重新演繹了“諸葛亮斬馬謖”的故事——因為馬謖驕傲自大、輕敵，而沒有筑土城，諸葛亮應不應該斬他？如果是現(xiàn)在，我們給馬謖一部手機，給諸葛亮一部手機。馬謖請示一下諸葛總裁，我筑不筑土城，諸葛亮一指導他，就不會失守了。三國時候馬謖被處斬還有另一層含義：如果有現(xiàn)在的通信手段，他不一定會被殺。

    梁嚴繼而分析說，一提到信息化建設的概念，大家首先會想到相關軟件。在企業(yè)的信息化建設過程中，軟件是其中重要的組成部分。但信息化建設絕不僅僅包括一套信息化系統(tǒng)軟件。軟件只是狹義的概念。廣義的概念包括整體的管理，包括機房建設、網(wǎng)絡建設、設備、視頻會議、組織建設、組織模式、安全管理等等。

    在他看來，信息技術應該是迄今為止人類進步過程中發(fā)展速度最快、社會應用最強、應用最廣的關鍵技術，這些技術在信息化建設過程中得到了最廣泛的應用，應用程度之廣、集成度之高是空前的。

    2004年，萬達集團剛剛提出信息化建設的時候，集團在全國二十個城市擁有近四十家分支機構，目前集團已經在四十個城市擁有近百家分支機構。集團信息化的目標聚集在如何改善客戶關系管理，提高品牌知名度、改善人力管理方式、建立標準流程的管理體系，如何使動態(tài)成本及合同管理透明化，使用信息產品可以快捷地實現(xiàn)這些目標上。

    梁嚴介紹說，在剛剛開始信息化建設的時候，基礎設施發(fā)展比較落后，網(wǎng)絡不暢。許多企業(yè)信息孤島叢生，重復投資各自為政。有些企業(yè)買了系統(tǒng)裝點門面，沒有最終實施。也就是說許多企業(yè)投資搞信息化建設，但是最終成功的很少。尤其在中國，金融系統(tǒng)的信息化投資是最大的，但是成功的效率比是最低的。

    萬達集團以交通管理體系擬比信息化建設體系。在交通管理體系中要有路、停車場。在這里，萬達把專網(wǎng)比喻成路。集團建設的廣域專網(wǎng)在全國多個分支機構、全國各個城市好比是有接入節(jié)點，萬達公司現(xiàn)在有四個業(yè)態(tài)。

總部統(tǒng)一接入互聯(lián)網(wǎng)。在數(shù)據(jù)中心，所有的服務器、網(wǎng)絡安全檢測設備都在集團總部。有了路，上面要有車，也就是軟件。

    萬達集團從1999年開始采購第一套財務軟件，然后陸續(xù)采購營銷軟件、物業(yè)軟件。梁嚴介紹說，2004年初，在一次總裁擴大會議上，對一些項目提出諸多的問題，比如成本超支，而且超支很嚴重，許多設計變更都不為總部所知，直到結算的時候才知道超支嚴重。這么多問題的產生是因為信息不對稱。如何規(guī)避這樣的問題，在這次會議中公司領導層要求上信息化，要人給人，要設備給設備。

    萬達信息化建設采取統(tǒng)一規(guī)劃，無論是軟件、硬件、基礎設施，范圍包括全部的分支機構都統(tǒng)一實施信息化建設。