IT治理助國藥重塑IT領(lǐng)導(dǎo)力

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

張斌（化名）至今仍清晰記得，2006年中國醫(yī)藥集團（下稱“國藥集團”）信息資源項目推進(jìn)過程中的那種膠著狀態(tài)。

張斌，國藥集團下屬某二級子公司信息部負(fù)責(zé)人。按照集團信息資源項目安排，張斌負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所在公司各業(yè)務(wù)部的信息資源整理、分類、編碼工作。

提及信息資源項目，不得不提國藥集團的歷史。國藥集團，由原來分布在全國各地的醫(yī)藥批發(fā)站等國資企業(yè)，通過長時間的重組、并購整合而成；目前是由國資委直接管理的集“科、工、貿(mào)”為一體的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團，旗下?lián)碛?2家全資或控股子公司。

國藥集團的二、三級子公司都是獨立法人機構(gòu)，在重組為國藥集團之前，他們已各自設(shè)立信息部門（共計400人左右），并投資建設(shè)大量分散、孤立的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。這種各自為政的信息化建設(shè)模式使得其業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)接口等方面千差萬別，增加了國藥集團統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)的難度，也加大了國藥集團信息部（共5人）協(xié)調(diào)下屬信息部門的難度。

2006年，為了便于資源共享和統(tǒng)一管理，國藥集團嘗試推行信息資源項目。時任國藥集團信息化顧問的雷萬云協(xié)助國藥集團信息部推行信息資源項目。

“項目遲遲難以推行下去，拖了半年都沒有完成?！睆埍蟊硎?。由于信息部、業(yè)務(wù)部屬于平級，因此張斌在協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部時，業(yè)務(wù)部門要么“不配合”，要么“拖延”，甚至有人埋怨“信息資源項目應(yīng)該由信息部負(fù)責(zé)，與業(yè)務(wù)部無關(guān)”；有些業(yè)務(wù)部門主管認(rèn)為“信息部無權(quán)指揮業(yè)務(wù)部”；也有些人認(rèn)為“無所謂，因為集團沒有強制要求”等。

“這種‘先有兒子、后有老子’的企業(yè)發(fā)展歷程，對信息化項目參與方的職責(zé)定位不清，以及缺乏考核評價體系，才導(dǎo)致大家積極性不高，出現(xiàn)‘扯皮推諉’現(xiàn)象，影響國藥集團IT執(zhí)行力。”現(xiàn)任國藥集團信息化專家小組組長、信息部副主任雷萬云分析道。

信息資源項目之困使雷萬云開始思考一個問題：如何打造信息化執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力。

實踐COBIT

2006年，一次偶然的機會，雷萬云了解到美國IT治理研究院的COBIT治理模型。他如獲至寶，花了幾個月時間學(xué)習(xí)揣摩，并結(jié)合國藥集團的具體情況進(jìn)行實踐，嘗試打造IT管控體系，以提升國藥集團IT領(lǐng)導(dǎo)力。

“COBIT模型重點關(guān)注企業(yè)需要什么，而不是企業(yè)如何做，它從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運營層面制訂了一套IT的評測、度量和審計方法。這對于提升企業(yè)IT管控能力、IT執(zhí)行力和IT領(lǐng)導(dǎo)力具有重要價值?！崩兹f云表示。

結(jié)合COBIT理論框架，2007年雷萬云從信息化組織體系，相應(yīng)的制度、流程、機制，以及績效考評等三個方面，著力打造國藥集團的IT管控能力，即國藥集團IT“軟”環(huán)境，以落實國藥集團的信息化戰(zhàn)略、提升信息化執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力。

目前國藥集團信息化組織體系共分三層：信息化領(lǐng)導(dǎo)小組、信息化專家小組、信息部。在信息化領(lǐng)導(dǎo)小組中，集團總經(jīng)理任組長、主管信息化的副總理任第一副組長、雷萬云任第二副組長；信息化專家小組成員主要來自國藥集團二、三級子公司信息部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門的信息化復(fù)合型人才，專家小組是集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)立的咨詢、參謀機構(gòu)，在集團信息化建設(shè)中發(fā)揮“咨詢、評審、監(jiān)督、服務(wù)”的作用。各級公司的信息部主要是信息化建設(shè)的具體執(zhí)行和協(xié)調(diào)部門。

為了避免這樣的信息化組織機構(gòu)“流于形式”，國藥集團建立起相應(yīng)的制度、流程、機制，包括信息化項目管理辦法、信息安全管理辦法、數(shù)據(jù)中心管理辦法，以及績效考評體系。

在國藥集團及所有二、三級下屬子公司，15萬元以上（國藥集團正準(zhǔn)備把15萬元提高至30萬元）的信息化項目都需要按照國藥集團信息化項目管理流程進(jìn)行審批，審批流程是：先由軟硬件供應(yīng)商按照標(biāo)書格式進(jìn)行投標(biāo)，標(biāo)書交給國藥集團信息化專家小組進(jìn)行評估；一旦通過信息化專家小組的評估，再上交國藥集團信息化領(lǐng)導(dǎo)小組審批；項目通過信息化領(lǐng)導(dǎo)小組審批之后，才能正式立項并實施。

在績效考評體系建設(shè)方面，雷萬云把績效考評的理念已經(jīng)落實到重點IT項目實施中，如在國藥集團主數(shù)據(jù)管理平臺、管理決策分析系統(tǒng)項目中，雷萬云針對項目所涉及的部門和主要人員，制訂了一套比較詳細(xì)的績效考核辦法，績效考核結(jié)果與每個人的獎金掛鉤。

有了這樣一套績效考核辦法，原來張斌負(fù)責(zé)的信息資源項目，在半個月之內(nèi)就完成了。

初見成效

國藥集團的IT軟環(huán)境建設(shè)，提升了國藥集團IT執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力，為國藥集團視頻會議系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)管理平臺、管理決策分析系統(tǒng)等IT項目的順利推進(jìn)做好了鋪墊。

曾經(jīng)有一家國藥集團二級子公司準(zhǔn)備安裝一套用友的財務(wù)管理軟件，雙方一番商談之后，該二級子公司準(zhǔn)備簡單安裝了事。雷萬云得知消息后，堅持讓該二級子公司按照國藥集團信息化項目管理流程走審批手續(xù)。在國藥集團信息化專家小組審批階段，雷萬云和其他信息化專家提出了許多建設(shè)性意見，包括如何把業(yè)務(wù)合同納入財務(wù)軟件，以及財務(wù)軟件如何與公司進(jìn)銷存系統(tǒng)、國藥集團商業(yè)智能系統(tǒng)進(jìn)行銜接等；同時，雷萬云以國藥集團“團購價”進(jìn)一步降低了此項目的投資金額。

“規(guī)范的信息化項目審批流程，不僅是國藥集團信息化領(lǐng)導(dǎo)力的一個體現(xiàn)，也可以降低信息化項目失敗的風(fēng)險，及時地把國藥集團的相關(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)嵌入到各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，避免‘推倒重來’造成的損失?！崩兹f云表示。

雷萬云給記者拿來了幾份醒目的紅頭文件。這幾份紅頭文件的起草部門正是國藥集團總公司信息部，它們最終均由國藥集團總公司總經(jīng)理辦公室印發(fā)并下發(fā)落實。不要小看這看似普通的紅頭文件，它可關(guān)系到不少人的獎懲升降。據(jù)雷萬云介紹，在“關(guān)于表彰2009年集團管理決策分析系統(tǒng)項目建設(shè)優(yōu)秀單位的通知”的紅頭文件下發(fā)之后，獲獎單位相關(guān)人員領(lǐng)到了各式各樣的獎品；而此前受到紅頭文件點名批評的相關(guān)單位人員則被扣過獎金。

2010年國藥集團在IT軟環(huán)境建設(shè)方面，準(zhǔn)備繼續(xù)完善集團信息化的各項組織制度、項目管理辦法、招標(biāo)采購辦法以及IT績效考核制度。“現(xiàn)在我們已制訂一套完整的IT績效考核辦法，正準(zhǔn)備以紅頭文件形式下發(fā)到集團各二、三級子公司。”雷萬云表示。