ERP需求調研

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erp軟件市場調研

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一、什么是需求調研

　　需求調研是企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)前以及使用某種ERP產品前所必須經歷的調查了解的過程?？梢哉f需求調研是ERP軟件實施中最重要的部分，調研的結果將直接影響到ERP效能的發(fā)揮。

　　對于企業(yè)來說上ERP最重要的第一步是了解：自己有什么、還缺什么。正所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆。如果沒有對自己情況的詳細了解何談選擇正確的ERP產品?

　　但對于企業(yè)來說能調查出自身的問題并做出準確的判斷也是異常困難的――不識廬山真面目只緣身在此山中。企業(yè)內的IT人員如何跳出企業(yè)的框框了解企業(yè)存在的問題，值得我們探討。

　　而對于咨詢公司來說通過ERP調研對于企業(yè)有著深入的了解也是制訂解決方案的必經之路。

　二、ERP調研的異同

　　1、企業(yè)內部調研

　　企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時所進行的內部調研通常注重以下幾點：

　　對企業(yè)內部流程的整理：

　　(1)、對企業(yè)目前存在的問題的分析

　　(2)、對企業(yè)各部門所期望實現的目標的收集與整理

　　整個過程中強調的是對企業(yè)未來需求的“愿望”，而這個“愿望”是企業(yè)與咨詢公司談判的基點：企業(yè)需要達到這樣的目標，咨詢公司能做到什么，代價如何。

　　2、咨詢公司ERP調研

　　在編寫業(yè)務藍圖，也就是企業(yè)未來的規(guī)劃的過程以前，咨詢公司需要對企業(yè)有所了解，而這個了解的過程需要通過調研來實現，在調研的過程中通常咨詢公司也會了解如下的工作：

　　(1)、對企業(yè)內部流程的整理與歸納

　　(2)、對企業(yè)目前存在的問題的分析

　　(3)、對企業(yè)各部門所期望實現的目標的收集與整理

　　(4)、分析ERP軟件與期望目標的差異

　　整個過程中的核心部分是差異分析。即，企業(yè)目前的狀況是什么，期望的目標是什么，企業(yè)達到目標的可能性是多少，企業(yè)或者軟件需要做哪些調整。咨詢公司關注的是如何實現。

　　而國內目前的ERP實施現狀是：企業(yè)不明白自己的需求，更不明白ERP能達到什么樣的效果。而咨詢公司在合同簽訂之前拼命的吹噓，而在合同簽訂的過程中不斷的壓低能實現的功能，最后在業(yè)務藍圖的過程中提交最容易實現的內容。因為達到目標就意味著咨詢公司要付出代價，而用最低的代價得到最大的收獲是每個企業(yè)所追求的。也由此可見，明確需求或者說完善內部的ERP調研對于企業(yè)來說是多么重要的。

　　三、ERP調研三步走

　　對于ERP調研三步走，在培訓的過程中我曾問過在座的朋友，大部分人都覺得迷茫。當然我想這只是朋友們一下子沒反應過來。但凡做過ERP調研的朋友大約都知道――起步在流程!

　　第一步：整理流程

　　企業(yè)流程的重要性具個很簡單的例子就能說明。

　　很多做開發(fā)的朋友都極其關注，查詢的時候如果能做到關聯查詢那能為用戶省下多少時間――點擊采購訂單，能查出該采購訂單的物料信息。再點擊采購訂單的物料編碼便能帶出該物料的庫存信息，再點擊該物料的物料編碼又能帶出物料的BOM結構?？傊阒恍枰粩嗟狞c擊就能查到與該物料相關的所有信息。所有的查詢均可以通過一個畫面進行，省卻了以前要開多個窗口查詢的麻煩。

　　可開發(fā)人員又何曾想到：開一個采購訂單的時間在整個采購過程中中所占的比例?從采購人員下達生產訂單，到相關主管部門批核采購訂單，再到供應商交貨或許需要三天、十天甚至數月，能在流程上將采購訂單的處理時間縮短哪怕一個小時都比在技術上實現某個功能帶更多的效益。

　　說到整理流程自然需要按部就班，一口吃不出個大胖子。

　　1、整理跨部門的業(yè)務流程

　　所謂跨部門的業(yè)務流程是指需要多個部門協調工作的流程，比如一張采購訂單的處理流程：生產部門或其他部門提出采購需求，采購部門通過尋找供應商、詢價后下達采購訂單，供應商交貨，品質部門驗收，倉務收貨入倉的流程。

　　整理跨部門的業(yè)務流程是為了讓調研者有一個全局的觀念。從全局入手容易辨別整個流程中的關鍵控制點。

　　2、各業(yè)務部門內部的內部處理審核流程

　　這里是指部門內部出現異常情況時的處理流程，當然也可能會涉及到少量的跨部門流程。比如：采購訂單金額為1000元以下時采購科長即可批核，當采購金額達到10000元以內時需要采購經理批核，而采購金額達到10000元以上時需要提交總經理批核等等流程。

　　各業(yè)務部門內部流程的處理是對總流程的補充和完善，通過將流程細化能從中發(fā)現現有流程的不足。通常來說，企業(yè)ERP執(zhí)行的過程中出現問題不是出現在大的流程結構上――而是對細節(jié)的處理。比如采購退修的過程中如果出現費用需要支出(由于企業(yè)的問題造成采購來的物料或設備需要修理)時的處理。

　　3、對流程的優(yōu)化

　　當內部顧問整理出企業(yè)的整個流程并將之細化和歸類后可以很容易的對目前的瓶頸進行分析。作為內部的分析人員需要對目前流程中存在的問題進行統(tǒng)計整理，并向上級匯報建議的解決方案，優(yōu)化企業(yè)的流程。

流程改善說明：

　　1、解約了安排采購計劃的時間，并提高了準確率

　　2、解約了采購訂單的打印輸出，解約了紙張、

　　3、倉庫暫收到通知品管檢驗在原有的流程中常有比較長時間的耽誤(統(tǒng)計結果顯示平均滯后4小時)，改用ERP后，收貨的同時品管即可安排檢驗計劃。

　　4、檢驗合格后品管通知倉庫入倉滯后1小時。使用ERP后可以即時通知。

　　通過這樣的表格，公司管理層可以清晰的看到：

　　(1)、目前存在的問題是什么

　　(2)、如何改善

　　(3)、改善后能達到的效果如何

　　然而僅有對流程的分析是遠遠不夠的，還需要其他工作做補充。

　　整理流程的過程中應注意兩點：

　　對流程的整理應該全面，這也就是說但凡跟ERP相關的部門所涉及到的流程都應該歸納總結。因為在調研的過程中所擔心的不是資料多了，而是有遺漏。

　　同時流程的整理也應該更加細致，所有過程中的特殊情況、異常處理都應該考慮到。如果在選擇ERP之前沒有考慮到各種特殊情況的發(fā)生，則會為實施的失敗埋下伏筆。很多手工上處理很簡單的東西，對于極其講究數據完整性的ERP來說無法處理――在這個問題上不要想當然。

　　第二步、整理單據

　　為什么整理單據在調研過程的第二部?這個問題我也同樣問過一些朋友，在咨詢公司咨詢的過程中他們同樣接到過整理單據和流程的要求，很多人認為整理單據和流程可以同時做。但實際的情況是：如果單據不能依照流程來整理，那將是廢紙一堆。

　　整理企業(yè)的單據也需要按步驟進行：

　　1、收集單據

　　2、單據歸類

　　3、分析數據的重要性

　　前面也提到過對于單據的整理需要配合流程來做，同樣的，整理出的單據可以用列表的形勢來歸納每份單據的重要性。通常列表中應該包括如下內容：

　　對于單據的整理和歸類咨詢人員應注意以下內容：

　　1、單據所涉及的部門和人員

　　單據是結合流程的，如同對流程的處理。單據中所涉及到的人員是否在實施ERP之后還需要涉及到――流程上是否需要精簡而提高效率是可以考慮的問題。

　　2、單據所涉及的工作

　　在手工管理的時候很多單據的左右是輔助性的，或者說是可以合并的。通過對這些單據的整理可以降低單據的編寫工作，從根本上降低勞動強度。當然，有些報表也可以改為查詢，用戶直接在ERP系統(tǒng)中查詢就好了，不需要打印出來再給相關人員簽核。

　　3、單據的使用頻率

　　單據的使用頻率往往和單據的重要性相關聯，常見的是日報、周報、月報、年報。其余臨時性的單據則可以在清理整頓之列。通過對使用頻率的統(tǒng)計顧問可以很容易的發(fā)現多余的報表。

　　4、單據所涉及的內容

　　每張單據都會涉及到數據，哪些數據是必須填寫的項目，哪些是可以選擇的項目，哪些是關鍵數據需要在報表中一一列出。對于單據內容的分析和整理是為了優(yōu)化報表結構，大部分的報表可以集中到少數的報表中來，省卻重復查詢的麻煩。

　　第三步、優(yōu)化

　　所有的調查了解都是為了最終的優(yōu)化。

　　在優(yōu)化業(yè)務流程之前，顧問首先應該考慮的是優(yōu)化的目標，并盡量將目標數據化。如采購計劃的下達時間縮短2個小時，倉庫暫收到貨物入庫的時間縮短50%等等。只有將數據量化才能在實施結束時正確評估實施的效果。

　　其次，優(yōu)化的過程中應考慮優(yōu)化所涉及到的部門和人員。作為咨詢顧問也應同時考慮到所牽扯到的人員可能會產生的抵觸情緒與阻力。由于ERP系統(tǒng)的實施本身是一個權利再分配的過程，如果得不到相關部門的配合實施的效果很難保證。如果需要提交優(yōu)化報告則應該在分析報告中解釋可能會遇到的問題及顧問所建議的解決方法。

　　當然，作為外部的ERP顧問很少會考慮內部結構或流程的調整會帶來的人際關系影響。

　　最后一步是對優(yōu)化后的效果做預測。有了目標能否達到，預測最有可能達到的效果是什么――要知道效果并不代表結果。很多時候企業(yè)管理層的期望過高，而實際不可能達到那樣的結果，自然要在優(yōu)化報告中體現。

發(fā)布：2010-04-16 17:08 編輯：泛普軟件 · zhangyan [打印此頁] [關閉]

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