誰來負責免費信息管理系統(tǒng)？

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

茂盛游戲公司是網(wǎng)絡游戲行業(yè)的新貴，2006年順利登陸納斯達克。旗下既有代理國外游戲公司的產(chǎn)品又有自主開發(fā)的國產(chǎn)游戲。公司老總陳揚年少有為，美國名校的MBA，常年在福布斯富翁排行榜上。

游戲行業(yè)被稱為唯一的一個能讓人上癮而國家不進行管制的行業(yè)，豐厚的利潤吸引了各路豪杰進入這個領域。作為上市比較早的一批游戲公司之一，雖然茂盛的業(yè)務線和產(chǎn)品已經(jīng)足夠豐富，而且多年的積累使他在這個領域有了領先的地位，但陳揚深知在這樣一個行業(yè)中如果不能持續(xù)創(chuàng)新、不能快速發(fā)展就很容易被淘汰，所以陳揚準備做知識管理：想通過免費信息管理系統(tǒng)一方面總結(jié)、提煉公司已有知識來幫助企業(yè)提高每款游戲的運營效率，提高游戲玩家的滿意度；更重要是通過免費信息管理系統(tǒng)提高企業(yè)的創(chuàng)新水平，在這個行業(yè)，如果不能創(chuàng)新，不出一年就落伍了。

當陳揚在總裁辦公會上提出免費信息管理系統(tǒng)的時候，各個事業(yè)部和職能部門的老總們大都表示贊同，并且覺得很有價值。游戲代理部門的游總認為，茂盛游戲作為游戲行業(yè)的“前輩”，應該不同于那些新出現(xiàn)的游戲公司，茂盛的經(jīng)驗積累是他們最大的財富。高管層在認識上沒有問題，但具體到每個部門的免費信息管理系統(tǒng)該如何搞，討論就相當熱烈，HR部門認為免費信息管理系統(tǒng)就是如何管住人，防止人員流失；CIO則建議買一套系統(tǒng)，將所有知識都管理起來，方便人們查看；自主網(wǎng)游開發(fā)部門的經(jīng)理則認為應該關注網(wǎng)絡游戲行業(yè)的發(fā)展趨勢和最新動態(tài)，這些知識對他們最有價值。

最后決定的方式是，各個業(yè)務單元的事業(yè)部根據(jù)自己部門的情況確定各部門的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，有職能部門協(xié)助業(yè)務部門的免費信息管理系統(tǒng)工作。陳揚認為，各個業(yè)務部門其實最了解自己的需求，如果需要人力咨詢協(xié)助的時候人力資源必須支持，如果需要系統(tǒng)和軟件的時候，CIO也必須支持，每個事業(yè)部的老總是免費信息管理系統(tǒng)第一責任人。

茂盛游戲公司的免費信息管理系統(tǒng)推動機構(gòu)由以下部門組成：

免費信息管理系統(tǒng)委員會：由主管企業(yè)戰(zhàn)略的副總作為委員會主任和召集人，總經(jīng)理、各事業(yè)部經(jīng)理、信息化部門、人力資源部門等經(jīng)理作為委員會成員；

免費信息管理系統(tǒng)部：各個事業(yè)部成立免費信息管理系統(tǒng)部門，由事業(yè)部老總兼任KM部門負責人，然后確定部門秘書協(xié)調(diào)，該部門員工全部為兼職；

從2007年3月茂盛游戲成立免費信息管理系統(tǒng)的管理機構(gòu)到現(xiàn)在已經(jīng)一年多了，初期的時候動靜很大，公司內(nèi)部都在宣揚免費信息管理系統(tǒng)的好處，陳揚和各個事業(yè)部的老總也總在開會的時候或多或少的提到免費信息管理系統(tǒng)，在做免費信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)的時候，該公司也提供了咨詢和知識梳理，將原來分散在部門、員工和項目組的信息存到了系統(tǒng)中。但現(xiàn)在是，里面存在的內(nèi)容太過龐雜，分類也不盡合理，所以許多內(nèi)容找不到。

在系統(tǒng)上線后，系統(tǒng)中的內(nèi)容很少有人更新。還有一個很重要的問題是，大部分員工感覺不到免費信息管理系統(tǒng)跟他們有什么關系，而且各個事業(yè)部的老總雖然從理論上覺得免費信息管理系統(tǒng)十分重要，但在工作中卻沒有發(fā)現(xiàn)免費信息管理系統(tǒng)能幫他們解決什么頭疼的問題，加之每個事業(yè)部老總的工作都很忙，所以熱情過后也就沒有更多的關注，只有部門秘書在做相關的工作。從部門秘書的角度說，他們也想做好這件事情，但他們對業(yè)務的需求并不清楚。而由于大部分秘書在公司的資歷比較淺，所以她們跟部門的領導、骨干員工交流的時候，那些公司的“牛人”們總以自己工作忙、項目緊推托，而且部門秘書感覺也提不出問題。

陳揚也感到了這個問題，覺得免費信息管理系統(tǒng)的效果離自己的預期比較遠，仿佛做了一年也沒什么成果。組織架構(gòu)有了，IT系統(tǒng)有了，管理層也重視，難道是項目選錯了人？應該讓誰來負責免費信息管理系統(tǒng)項目呢？

案例點評：

在花費了一年多時間投入了相當財力、人力后茂盛公司進行的免費信息管理系統(tǒng)變革失敗了。失敗的原因有用人的因素，但這不是根本。最根本的原因是茂盛公司從上到下對免費信息管理系統(tǒng)的認識還停留在一個“概念”的層面上。他們只是知道“免費信息管理系統(tǒng)”對公司加強經(jīng)營管理獲得競爭優(yōu)勢很有效，但是并不清楚免費信息管理系統(tǒng)的準確意義是什么？也不知道在公司實施“免費信息管理系統(tǒng)”變革的過程中，具體要進行哪些工作，應該遵循哪些原則。

正確理解免費信息管理系統(tǒng)是做免費信息管理系統(tǒng)變革的首要任務。通常來說免費信息管理系統(tǒng)是一個系統(tǒng)地、合作地獲取、創(chuàng)造、綜合、分享信息、觀點、經(jīng)驗以實現(xiàn)組織目標的過程。也可以說是一個建立學習型組織的過程。德魯克說過：管理的本質(zhì)是在于“做什么”而不是“是什么”，我們的重點應該在于如何完成這個過程，如何建立學習型組織。

應該首先明確的是建立學新型組織不是一蹴而就的，需要長期堅持不懈的努力和投入。公司在開始的時有就要有這種認識。完成免費信息管理系統(tǒng)變革的主要任務可以分為四大部分：戰(zhàn)略、人、技術(shù)、流程。讓我們來看一下來自管理咨詢公司的免費信息管理系統(tǒng)模型：

模型中戰(zhàn)略是其他三個方面的根本，決定其他三個方面的總體方向。制定一個基于公司整體戰(zhàn)略的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略是做好免費信息管理系統(tǒng)變革的第一步。

建立免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略通常有以下三步：

1．確定公司的戰(zhàn)略目標和核心競爭力在哪里。由于免費信息管理系統(tǒng)不能脫離公司的目標而獨立存在。它必須與公司的總體戰(zhàn)略目標相一致，才能有成功的基礎。

不同的公司戰(zhàn)略將導致差別巨大的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，如神州數(shù)碼的長遠目標是“做一間長久的、有規(guī)模的、高科技的百年企業(yè)?！备鶕?jù)這個戰(zhàn)略目標制定出神州數(shù)碼的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，即“長久的”—知識必須有積累；“有規(guī)模的”—知識必須能在大范圍內(nèi)共享；“高科技的”—管理的知識必須能提煉成高附價值的。又如著名的管理咨詢公司麥肯錫和埃森哲，由于兩者采用的是不同等的競爭戰(zhàn)略導致公司的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略迥異。（見下圖）

埃森哲

麥肯錫

競爭戰(zhàn)略

編碼化戰(zhàn)略（Codification）

建立高質(zhì)量的、可靠的、能夠快速查找的信息系統(tǒng)來支持重用編碼化的知識

個性化戰(zhàn)略（Personalization）

通過挑戰(zhàn)個人的經(jīng)驗來提供創(chuàng)造性的、經(jīng)過嚴格分析的建議以解決戰(zhàn)略性問題

經(jīng)濟學模型

重用經(jīng)濟學

         在知識資產(chǎn)上投資一次，重用多次；

         項目團隊規(guī)模大；

         聚焦產(chǎn)生大規(guī)模的收入；

專家經(jīng)濟學

         在解決獨特問題時，提供高度個性化的方案并收取高額費用；

         使用小規(guī)模團隊；

         聚焦獲得較高的邊際利潤；

免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略

人到文檔（People-to-Document）

建立支持編碼、存儲、傳播和重用知識的電子文檔系統(tǒng)

人到人（Person-to-Person）

建立將人聯(lián)系起來的網(wǎng)絡以支持知識共享

IT策略

         大量投資于IT；

         目標是將人與可重用的知識聯(lián)系起來

         在IT進行適度的投資；

         目標是支持對話和隱性知識的交換

人力資源策略

         招募那些適合重用知識和解決方案的研究生；

         在團隊中或通過基于計算機的遠程教育系統(tǒng)來培訓員工；

         根據(jù)重用知識的數(shù)量和對文檔數(shù)據(jù)庫的貢獻來獎勵員工

         招募喜歡解決問題和容忍模糊性的MBA；

         通過一對一的Mentoring來培訓員工；

         根據(jù)與其他員工直接共享知識的數(shù)量來獎勵員工

再比如一個國外管理咨詢公司在進行免費信息管理系統(tǒng)變革中遇到的問題是公司的戰(zhàn)略是成為XX型組織（為了保持管理咨詢顧問的中立立場），而與公司戰(zhàn)略對應的是企業(yè)將所有利潤全部向管理人員和普通員工層面分配殆盡，沒有企業(yè)長期發(fā)展所需要的資金積累，所以要作免費信息管理系統(tǒng)連基本的投入都無法保證，這個公司當時面臨的可能是應該首先重新審視公司戰(zhàn)略的問題，而不是免費信息管理系統(tǒng)的問題。

本文中的案例中的茂盛公司在啟動免費信息管理系統(tǒng)項目時實際上是沒有明確的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的，雖然當時表面上各部門都同意該項目，但是實際上各部門對免費信息管理系統(tǒng)的認識是存在很大差異的。最后結(jié)果是各個業(yè)務單元的事業(yè)部根據(jù)自己部門的情況確定各部門的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，由職能部門協(xié)助業(yè)務部門的免費信息管理系統(tǒng)工作。理由是各部門最了解自己的需求。這種認識的幼稚之處在于認為病人最了解自己的病情，家長最了解自己的孩子，因此病人不需要醫(yī)生，孩子不需要老師。當時茂盛公司應該做的是首先依據(jù)公司戰(zhàn)略制定相應的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，在這個過程中也同時統(tǒng)一了全體員工尤其是管理人員對于免費信息管理系統(tǒng)的認識。很難想象一個沒有統(tǒng)一免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的公司能夠?qū)⒏鞑块T的知識整合在一個免費信息管理系統(tǒng)框架下面。

2．確定公司免費信息管理系統(tǒng)的重點領域是哪些。首先明確公司的核心競爭里是哪些？比如神州數(shù)碼強大的市場渠道能力、運做能力。公司哪些業(yè)務是未來的發(fā)展重點？比如神州數(shù)碼網(wǎng)絡產(chǎn)品的研發(fā)、軟件產(chǎn)品的研發(fā)。分析公司潛在收益最大的環(huán)節(jié)等等。從而確定組織內(nèi)部優(yōu)先實行免費信息管理系統(tǒng)的部門或流程名單?？梢圆捎谩坝嫹挚ā狈绞綄Ω鱾€需要改進的環(huán)節(jié)或流程進行一個實施免費信息管理系統(tǒng)的綜合衡量，定義出實施的先后次序。力爭找到投入最小，見效最快的環(huán)節(jié)?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部起到示范的作用。

3．對引入免費信息管理系統(tǒng)管理的業(yè)務環(huán)節(jié)或流程進行分析。分析該項業(yè)務環(huán)節(jié)或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經(jīng)常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個環(huán)節(jié)進行免費信息管理系統(tǒng)的內(nèi)容。將這些管理起來，就能達到該項業(yè)務環(huán)節(jié)或流程想要做到什么的目標。并分析該環(huán)節(jié)現(xiàn)有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里？制定出它的知識樹狀圖。

如著名管理咨詢公司的貝恩在構(gòu)建免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的時候先對公司的工作流程進行分析，研究知識如何在公司內(nèi)部產(chǎn)生作用。通過分析發(fā)現(xiàn)在流程的不同階段不同的員工需要不同類型的知識，而對于這些知識貝恩公司將其歸為4類

最后根據(jù)以上三步的分析找到公司免費信息管理系統(tǒng)的重點，從而確定公司的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，如貝恩公司針對四類不同的知識，開發(fā)了不同的免費信息管理系統(tǒng)平臺分階段、分步驟實施免費信息管理系統(tǒng)變革，最終完成了整個體系的建設。

在案例中茂盛公司并沒有針對員工的實際知識需求進行分析，導致最后的免費信息管理系統(tǒng)體系沒有針對員工真正地需求而建立，結(jié)果是員工感覺免費信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)和他們沒有什么關系，他們需要的知識在免費信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)中反而找不到。這就是沒有針對工作重點和流程進行分析的結(jié)果。

解決了免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的問題，管理者就要面對人員和文化的問題。實際上最難解決的是文化的問題，即如何構(gòu)建一種“分享”的企業(yè)文化。也是前面提到的如何建立學習型組織的問題。這里面企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)非常巨大。因為企業(yè)文化的改造是長期而艱巨的。這里由于篇幅所限不詳細闡述，簡單說要完成五項工作：

1.         共同遠景：在企業(yè)中建立起清晰的員工和企業(yè)共同的愿景。

2.         自我超越：鼓勵員工建立個人愿景，通過現(xiàn)實和愿景的差距產(chǎn)生個人改進動力。

3.         團隊學習：在成員之間建立獲取和分享知識的環(huán)境及渠道。

4.         改變心智模式：通過恰當?shù)氖侄渭顔T工改變以前的思考模式，從而開啟新的思維模式的可能。

5.         系統(tǒng)思考：全面地考慮問題，以確定問題的根源，并預期未來的結(jié)果。

茂盛公司當時并沒有意識到這個問題，如果沒有首先建立一種分享的企業(yè)文化，再好的免費信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)也很難發(fā)揮作用。

在解決企業(yè)文化的問題同時還要解決人員的問題，實際上人員的問題可分成三個方面：

1.         領導：如何保證所有人員被激發(fā)和投入到免費信息管理系統(tǒng)中

2.         組織落實：針對具體的免費信息管理系統(tǒng)職能有具體的部門和崗位來落實

3.         獎勵：如何激勵知識獲取和共享

–     具體的手段是：建立針對知識共享體系的績效考核體系，

–     針對考核結(jié)果配套相關聯(lián)的薪酬和獎勵體系

–     建立與績效考核關聯(lián)的晉升體系

比如麥肯錫公司認識到不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構(gòu)加以保證和落實：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和免費信息管理系統(tǒng)等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。

案例中的茂盛公司免費信息管理系統(tǒng)的具體推動人員是各部門的秘書，這樣的人員配置再加上根本沒有組織上的保障，免費信息管理系統(tǒng)變革怎能不失敗呢？

解決了人員問題后企業(yè)將面對如何規(guī)范免費信息管理系統(tǒng)流程的問題，實際上這個問題可以和免費信息管理系統(tǒng)的技術(shù)問題一同解決，但不能在技術(shù)問題之后解決，因為無論什么樣的技術(shù)都是為流程服務的。流程是主導，不可能讓流程遷就技術(shù)。