目前國內(nèi)大部分建筑項目型公司還是沿用傳統(tǒng)的管理方式，依靠手工進行項目過程管理，這種方式造成了項目執(zhí)行的效率低下、成本升高、過程失控等諸多問題，具體表現(xiàn)為：
1、對于組織控制層面：
建筑項目過程中各個任務(wù)鏈條(施工、采購、項目回款、分包付款等任務(wù)鏈條)不能有效的協(xié)同與組織，導(dǎo)致任務(wù)脫節(jié)，過程無法有效的控制;
工程進度計劃與實際進度計劃偏差大，不能形成有效的指導(dǎo)作用;
設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃與工程總體計劃沒有形成有效的控制關(guān)系，使進度管控成為空談;
使用部門對物資采購隨要隨提，沒有采購提前期意識，造成采購進度壓力大;
2、對于資金預(yù)算層面：
建筑公司無法從歷史經(jīng)驗中進行預(yù)算標準的制定與積累，依賴于個人經(jīng)驗進行預(yù)算的編制;
對于預(yù)算執(zhí)行無法有效的分析報告，如：變更了多少、支付了多少、預(yù)算剩余多少，花費是否合理等，造成項目毛利潤的控制力度低;
單項目核算周期太長，只是依靠財務(wù)對項目完工后最終核算，造成預(yù)算控制形同虛設(shè)，無法把真實的收入、成本、費用數(shù)據(jù)匯報給公司董事會;
資金缺少統(tǒng)籌規(guī)劃，都是隨借隨花，使用混亂給公司資金造成壓力;
無法監(jiān)督費用的花費情況，很多都是事后算賬、先斬后奏;
費用報銷滯后，經(jīng)常出現(xiàn)逾期報銷，降低了項目核算的準確性，同時加大了公司的資金壓力;
對于收、支合同的執(zhí)行情況無法第一時間進行反饋，導(dǎo)致公司現(xiàn)金平衡沒有可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)，而且使公司一次次失去了收款的機會點;
3、對于資源整合層面：
供應(yīng)商資源不能有效共享，同時對供應(yīng)商也沒有入、選、用、評的管理體系，讓公司失去了成本優(yōu)化的空間;
項目數(shù)據(jù)收集的慢、不準確，造成決策層很難快速通過項目的數(shù)據(jù)可以準確反映公司目前的運營情況。
上述以上問題對項目管理造成了沉重的壓力，已經(jīng)成為制約了公司發(fā)展的瓶頸，隨著公司規(guī)模及項目不斷的增加，若果不及早采取對策，這些問題帶來的嚴重后果將不言而喻。
