朱新禮換個方式賣匯源

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　　企業(yè)賣得好，需掌控講故事的話語權(quán)

　　2009年3月，出售匯源方案被否后，匯源的股價當(dāng)即大跌20%，此后股價低迷，匯源品牌美譽度隨之下降；2008年下半年和2009年上半年財報數(shù)據(jù)顯示，匯源公司利潤率持續(xù)下降近20%。

　　匯源“砸”在手中，公司運營和業(yè)績陷入泥潭，或許是朱新禮沒有想到的。因此，當(dāng)2009年下半年帶著“待重頭收拾舊山河”的心情重整匯源時，朱新禮要賣掉公司的決心或許不變，匯源的新發(fā)展階段不得不肩負(fù)雙重使命：如何變得更好，如何賣得更好。

　　“賣豬”需要好故事

　　2008年9月并購公告發(fā)布后，朱新禮解釋，“做企業(yè)要像養(yǎng)兒子一樣，現(xiàn)在賣企業(yè)像賣豬一樣。”他表示，匯源將退出終端市場向產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)軍。

　　不過，“賣豬的故事”不僅沒能解釋并購案原由，反而使出嫁匯源的計劃更加困難重重。一方面，保護(hù)民族品牌和反對壟斷成為公眾反對的重要理由。另一方面，“賣豬論”更增強了“匯源被賤賣的嫌疑”。而“向上游發(fā)展”更多地被認(rèn)為是一種托辭。

　　事實上，問題的實質(zhì)不是匯源能不能賣，賣價好不好，而是朱新禮應(yīng)該講一個怎樣的故事。“賣豬”只能體現(xiàn)他賣掉匯源的邏輯和決心，卻不能明晰幾個要素：被賣后長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？對品牌價值有什么影響？被并購后獲得怎樣的發(fā)展機會？對產(chǎn)業(yè)有何影響？如果不能將這幾點在故事里說清楚，外界看到的，可能只是為了短期利益的純粹資本運作。

　　別被資本綁架

　　支持一個好故事，離不開企業(yè)強勁的贏利能力與發(fā)展前景，否則，賣企業(yè)就有逃離經(jīng)營管理困境的嫌疑。數(shù)年前匯源就開始了眼花繚亂的資本多元化運作（如表格所示），形成匯源果汁三大股東匯源控股、達(dá)能、華平基金分別持股41%、22%、6%的格局。

　　資本運作多元化，擴大了經(jīng)營規(guī)模。“匯源的攤子越大，戰(zhàn)線越長，風(fēng)險也就越大，擔(dān)心也就越多。”但是公司運營能力并未隨經(jīng)營規(guī)模而提升。國內(nèi)行業(yè)分析師的評價是，“匯源果汁營銷和渠道等方面運作仍處于低級水平。”朱新禮是匯源果汁公司全面管理者。從整體戰(zhàn)略選擇，營銷、財務(wù)管理、渠道、人事管理全部獨自擔(dān)當(dāng)。“鐵打的朱新禮、流水的經(jīng)理人”，在近10名經(jīng)理人離職后，朱新禮兒子和女兒并不愿意參與公司管理。這使得“所有事都頂在頭上，做匯源非常辛苦。人累，心累，我感到身心俱疲。”朱新禮的無奈折射出匯源隱藏的困境。

　　此后，朱新禮與可口可樂60天閃電牽手的背景頗值得玩味。經(jīng)濟危機時期材料價格上漲，2008年上半年匯源銷售額下滑超過5%，毛利率相應(yīng)下降，同時危機帶來了頻繁的產(chǎn)業(yè)重組機會，似乎給匯源的戰(zhàn)略投資者一個變現(xiàn)退出的好機會。2008年9月3日收購消息報出，達(dá)能當(dāng)天便發(fā)表聲明，聲稱將擁有的匯源股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給可口可樂。這時，朱新禮與達(dá)能等股東之間早已轉(zhuǎn)變?yōu)楣怖腔ダP(guān)系，以匯源現(xiàn)有品牌影響力和市場份額換得利益，匯源的品牌價值和前景則極少被提及。

　　出售失敗后，投資者用腳對匯源的價值與未來投票。被商務(wù)部“拒簽”后，可口可樂公司沒有提出任何收購部分股權(quán)的申請，按照外資品牌的運作慣例，這基本暗示從此放棄并購；2009年3月8日，匯源股價大跌20%， 第二天累計跌幅達(dá)42%，股價回到收購消息發(fā)布前，摩根大通下調(diào)了評級，并將之從亞洲關(guān)注名單中剔除； 2009年6月9日上午，華平基金宣稱放棄對其所持的匯源果汁6500萬美元可換股債券實施行權(quán)，而選擇在債券市場上直接脫手。

　　對于匯源來說，當(dāng)治理結(jié)構(gòu)未能匹配時，資本的力量猶如一柄雙刃劍，頻繁的資本多元化運作只能讓匯源越來越廉價。資本多元化并不是公司運營的決定力量，當(dāng)公司資本結(jié)構(gòu)與治理機構(gòu)同時實現(xiàn)均衡，公司內(nèi)部運營能力隨著多元化提升，公司才能逃脫被賤賣的命運。