傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型面對的悖論與矛盾

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　　海爾CEO 張瑞敏　　

　　主動(dòng)顛覆、消除閉塞——這事海爾探索近十年，仍未成功?！　?/p>

　 必須要踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍

　　企業(yè)就是時(shí)代的。所謂“時(shí)代性”是指，只有趕上了時(shí)代的節(jié)拍，企業(yè)才可能做起來。所以，在企業(yè)的字典里沒有“成功”這兩個(gè)字。有人說，“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛”就是這個(gè)意思。海爾能有今天的一點(diǎn)成績，就是踏準(zhǔn)了傳統(tǒng)時(shí)代的節(jié)拍，但現(xiàn)在能不能踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍，還是個(gè)未知數(shù)。

　　有一次，國外一家媒體采訪我，問我如何看百年企業(yè)。我說，所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅槃的結(jié)果。所以，企業(yè)要做到百年很難。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說，“人不能兩次踏入同一條河流”。時(shí)代就像這條河，每天在不斷變化，用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。

　　《桃花扇》結(jié)尾中的《哀江南》也有一句類似表達(dá)，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“樓塌”得非常密集?？逻_(dá)，百年老企業(yè)，美國文化的象征，塌了；摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒有坐穩(wěn)第一的寶座，就被蘋果取而代之。為什么？就是因?yàn)闆]有踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍不是指有時(shí)代的技術(shù)，盡管技術(shù)是一個(gè)必要條件，但更重要的是，要有這個(gè)時(shí)代的觀念?！　?/p>

　　而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主要的特征有三點(diǎn)：

　　1.零距離?！　?/p>

　　過去，廠家銷售好不好，廣告很重要。

　　有一次我跟中央電視臺(tái)臺(tái)長開玩笑說，你們賺錢太容易了，播一次廣告，可能我們一輛奧迪就沒有了。但是，現(xiàn)在所有用戶都可以直接和廠家聯(lián)系，網(wǎng)上所有產(chǎn)品都可以知道，所有價(jià)格都可以比較。簡言之，就是德魯克的判斷，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。消費(fèi)者能夠很便利地找到最適合自己的產(chǎn)品。這使得個(gè)性化定制的價(jià)值日益凸顯，而大規(guī)模制造的“零區(qū)別”就行不通了。　　

　　2.分布式?！　?/p>

　　資源不是集中在某處，而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內(nèi)部職能再平衡主張。因?yàn)?，你不需要?nèi)部平衡，而是要全球平衡?！　?/p>

　　3.去中心化?！　?/p>

　　每個(gè)人都說我是中心，誰都可以發(fā)布意見成為“主播”，每個(gè)人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實(shí)質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)。員工掌握的信息不比你少，為什么一定要聽你的？海爾把中層都要去掉。查爾斯•漢迪有個(gè)比喻，“中間層好比是一群烤熟的鵝”，因?yàn)闆]有神經(jīng)，不能把市場的情況反映進(jìn)來。

　　美國人保羅•紐恩斯、拉里•唐斯寫的《大爆炸式創(chuàng)新》指出，現(xiàn)在的創(chuàng)新，不像過去，是在原來基礎(chǔ)上的繼續(xù)遞進(jìn)式的演進(jìn)，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，徹底的顛覆性創(chuàng)新，也即“大爆炸式創(chuàng)新”，它有三大特征：

　　第一，無可遵循的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在用的戰(zhàn)略過去找不到，必須自己創(chuàng)新。

　　第二，無法控制的增長。過去的增長是，今年增長10%，明年?duì)幦≡鲩L12%，現(xiàn)在是倍速增長，也即“荷塘效應(yīng)”——荷葉在池塘里面每天增長一倍。去年，馬云到海爾來，他對說我現(xiàn)在根本不去想“增長”了；當(dāng)時(shí)，網(wǎng)上交易額已經(jīng)到了一萬億元，而全球?qū)嶓w店能夠做到一萬億元的只有沃爾瑪。馬云說，增長是倍速的增長，非常非?？?。為什么？這個(gè)網(wǎng)太大了，涵蓋全球。過去沒有辦法做到，為什么？因?yàn)槟愕母采w太少了。

　　第三，無法阻擋的發(fā)展。不僅是這一塊業(yè)務(wù)，整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展都可以非常非常大。

　　此外，兩位作者還指出，如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，必須趕快找下一次，否則你自己會(huì)被顛覆。

　　試錯(cuò)：戰(zhàn)略、組織與薪酬

　　海爾的戰(zhàn)略怎么變？從原來的科層制——上級(jí)下達(dá)命令、下級(jí)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡娜藛魏弦弧?ldquo;人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”也就是要內(nèi)部員工和用戶連接起來，給客戶創(chuàng)造價(jià)值越大得到越多，創(chuàng)造越小得到越小；如果不能夠創(chuàng)造價(jià)值，就應(yīng)該離開。

　　美國人格哈拉杰達(dá)基在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉(zhuǎn)換有三個(gè)模式：從無思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè)，“無思想的機(jī)械模式”就是工業(yè)化初期；“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個(gè)人，老總非常厲害，帶領(lǐng)這個(gè)組織就沒有問題；如果老總不行，組織也不行；現(xiàn)在是多思想的文化模式，所有人都有思想，給他一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)空間，都可以發(fā)展，不一定需要其他人指揮。