員工離職都是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的失誤？

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管理者風格不受員工的認同，可能會導致一部分員工的離職。當員工離職時，可能會說各種原因，如：工作環(huán)境、工作氛圍燈問題。但是這些原因的背后可能是對老板的不滿意。一般來說,員工直接接觸到的管理者,往往是員工選擇離開的最直接原因,所以才會有這樣的說法:員工選擇離開的是老板而不是公司。

員工離職的成本可以分為有形和隱形兩種。一般的人力資源管理者關注的往往可能是有形的成本,比如支付員工離職時付出的經費、形成法律行動的費用、再次招聘的費用等,這樣的費用是可計算的,一般相當于離職員工全年薪酬的50%左右。但員工離職達到一定比例后,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃更應關注的是隱形的離職成本,因為如果有太多的員工選擇離開公司,首先是公司的聲譽受到了影響,其次是相對于競爭對手而言競爭力下降了,第三是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的生產率下降了。離職員工走前的一至三個月中,他的生產率會下降到40%~50%,而招聘到的新手,前三個月的生產率只能達到60%,也就是說一個員工的離職可能會使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃在某一崗位上的生產率在半年時間內只能達到一半。

流失率的可控范圍

每一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的性質各不一樣,因此,對可控范圍的離職比例,專家認為不可能得出一個“放之四海而皆準”的數據,但一個行之有效的方法來檢視具體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的離職率是否屬于正常范圍,就是和同行對比,如果同一行業(yè)的其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃員工離職率都在5%左右,而自己企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃卻達到15%,這樣就可看出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的離職率肯定是“超標”了,這10%的超標比率會讓企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃丟失一大筆的利潤。他舉例說聯合利華的員工離職率比它的競爭對手高6%～8%,那么該公司的離職成本就比競爭對手高150萬美元,該公司總計要支付250萬美元的離職成本。這明顯不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃在競爭中取得優(yōu)勢。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃如何有效地監(jiān)控員工的流失比率,并降低流失率?首先應對流失的員工進行分門別類,因為不同部門的員工,可控范圍的流失率也是不同的。此外,不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,對可控流失率的范圍也是不一樣的。剛起步的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的員工流失率可能要比成熟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃高。陳國濤先生同時也指出,談可控范圍,并不意味著員工流失率越低越好,如果一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的員工只進不出,那可能意味著更大的問題,只是這樣的問題往往是潛伏的,等它爆發(fā),危害性也就更大。

積極與消極并存

對員工的離職,專家認為并非全是消極結果,也存在著積極因素。對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來說,借助于個體員工的離職,通過離職反饋,可以發(fā)現管理方面存在的缺陷:人力資源的運作、招聘篩選過程、績效管理、人才發(fā)展培訓等方面都可作進一步的改進。另外,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應該意識到,員工流動是現代社會的常態(tài),員工流失率如果控制在一個合適的范圍內,不但無害而且有利,因為這也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃“吐故納新”的一種方式。對基層員工而言,選擇離職意味著適當調整自己的職業(yè)規(guī)劃,尋求更大的發(fā)展空間,有時也意味著一種創(chuàng)新。但陳先生警告說員工離職也要慎之又慎,離職并不就意味著升遷和加薪。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的高層管理人員中,一般都會在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃服務十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人員,畢竟少之又少。對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來說,也要把可觀的機會給內部人員,以獎勵他們的忠誠度。陳國濤提醒那些片面追求薪酬的跳槽者,這是一種危險的舉動,如果是因為技能或技術的原因而選擇離職那還可以接受,但如果僅是因為薪酬而選擇離職,則太過危險。

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