從精益制造到卓越制造

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卓越制造商希望所有運營都變得更快、更精益、更靈活。盡管對于所有想要做精益的制造商來說，它們的問題是往往不具備戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)要素。例如，我已經(jīng)看到許多制造商的案例，它們不具備使企業(yè)達到精益的生產(chǎn)戰(zhàn)略。這些管理者不知道如何才能具備這些能力。換句話說，他們并沒有真正領(lǐng)會生產(chǎn)戰(zhàn)略——它的范疇、目的和內(nèi)容。精益本身不是一種戰(zhàn)略，它是獲得一系列實力的能力，可以參照其他非精益制造商來進行測評。這些測評包括空間利用、流程時間、庫存使用等。

我們看到過許多案例，企業(yè)的工廠難以變得精益是因為它們沒有創(chuàng)新方式的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略是指：高級生產(chǎn)人員參與幫助建立企業(yè)業(yè)務(wù)，而不僅僅由于的技術(shù)專長而被雇用。因廠制宜的生產(chǎn)戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略聚焦于關(guān)鍵的運營—質(zhì)量、成本、創(chuàng)新、庫存、交貨速度和可靠性、流程技術(shù)以及一系列人力資源方面的能力。

首本精益方面的著作《致變世界的機器》于1990年出版，它大膽地斷言，精益生產(chǎn)將普及到所有類型的生產(chǎn)中：精益生產(chǎn)的采用，正像它不可避免地擴展到汽車工業(yè)以外一樣，將改變幾乎所有產(chǎn)業(yè)的所有事情——對顧客的選擇、工作的性質(zhì)、企業(yè)的命運直至國家的命運。

但10年之后，這一預(yù)言仍未完全應(yīng)驗，這并不是說公司不應(yīng)該立志做到精益，但問題是，它們往往并不具備做到這一點的戰(zhàn)略要素。在制造流程方面做到精益也許從許多方面來說都是必要的，如果企業(yè)想要參與全球市場的競爭，除了這一點還不夠。雖然關(guān)于精益生產(chǎn)的杰作已經(jīng)汗牛充棟，但它們還是沒有強調(diào)要點，即，如果要實現(xiàn)戰(zhàn)略共鳴的話，就必須做到精益生產(chǎn)。企業(yè)要考慮超越精益，卓越制造商的運營能力是把所有事情都歸為一種完全不同的戰(zhàn)略性思維方式，它與許多西方制造商截然不同。

制造職能的明確作用（在任何階段）對企業(yè)或業(yè)務(wù)策劃的促進作用很大程度上被忽視了。對于卓越制造商來說，這種參與是很重要的，對于后續(xù)的制造業(yè)績起到了促進作用—在卓越制造商中可以感到一種對戰(zhàn)略的主人翁感。

許多精益方面的著作認為精益是一種生產(chǎn)戰(zhàn)略，但它并不是。制造商需要一種適合工廠的、全面的生產(chǎn)戰(zhàn)略，這在卓越制造商中非常重要。

精益生產(chǎn)的著作忘記了日本制造企業(yè)中一項至關(guān)重要的內(nèi)容。這些企業(yè)設(shè)有高級生產(chǎn)人員，他們針對下述內(nèi)外戰(zhàn)略要素幫助制定日程：橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟的性質(zhì)、范疇和程度；與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；實施培訓(xùn)；質(zhì)量能力?？墒俏覀儽仨毺岢鲆粋€重要的問題：“為什么高級生產(chǎn)人員的作用如此重要？”此問題的答案至少包括三個方面。第一，生產(chǎn)人員負責(zé)管理企業(yè)中數(shù)量最大的資產(chǎn)，其中包括機器設(shè)備（固定資產(chǎn)）和原料（流動資產(chǎn)）。因此，單從成本方面來說，這項任務(wù)就令人望而生畏，責(zé)任是相當重大的。第二，比資產(chǎn)管理更重要的是高級生產(chǎn)人員可以對整體業(yè)務(wù)產(chǎn)生的推動作用。在此意義上，存貨、機械和技術(shù)遠不止是財務(wù)資產(chǎn)，而是企業(yè)或工廠競爭力的重要特征。第三，高級生產(chǎn)人員參與業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，而不只是技術(shù)，這是非常重要的。因為：高級生產(chǎn)人員會有一種主人翁感和責(zé)任感，他們將負責(zé)滿足質(zhì)量、交貨速度、可靠性和彈性方面的要求。這種參與有助于把廣闊的業(yè)務(wù)視點（高級生產(chǎn)人員已經(jīng)參與其中）聚焦于運營層面特定時段的行動計劃。

這還為實施創(chuàng)造了一種緊迫感。生產(chǎn)戰(zhàn)略成為彌補業(yè)務(wù)和運營計劃之間空隙的關(guān)鍵手段，它使戰(zhàn)略得以在工廠層面實現(xiàn)并實施。這也許并不奇怪，豐田就有這樣的案例。1998年，豐田公司在西弗吉尼亞的布法羅和印第安那的普林斯頓開設(shè)了兩個全新的制造基地，這使企業(yè)可以在北美生產(chǎn)96萬輛以上的汽車，企業(yè)這樣做時，是以高級生產(chǎn)人員為流程核心。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—增長—與生產(chǎn)戰(zhàn)略的要素之—能力是匹配的。換句話說，在豐田內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了戰(zhàn)略共鳴。

我們看到戰(zhàn)略考慮包括與其他從業(yè)者建立聯(lián)盟。隨著全球化的日益顯著，這種情況還將繼續(xù)存在，因為沒有企業(yè)能夠孤軍奮戰(zhàn)。在未來的許多產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)新將被視為對潛在合作伙伴的一項要求。但建立和保持聯(lián)盟的能力至關(guān)重要。有許多這方面的案例，其中，羅孚（Rover）一本田聯(lián)盟是一個重要案例，在該案例中，一家企業(yè)聲稱要做到精益（可能已經(jīng)做到了），但由于沒有在戰(zhàn)略上給予聯(lián)盟足夠的重視，合作伙伴之間的關(guān)系不可避免地受到了損害。2000年3月，寶馬公司宣布將出售羅孚。結(jié)果，羅孚從此前與本田的聯(lián)盟中所獲得的經(jīng)驗都沒有了意義。羅孚公司宣布成為精益廠家還不夠。母公司的戰(zhàn)略意圖破壞了與羅孚汽車的所有戰(zhàn)略共鳴可能。羅孚面臨的情況是，工廠將有成千人失業(yè)，所有與供應(yīng)商業(yè)已建立的供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系都將解體。

事實上，戰(zhàn)略確實是個問題。它的形成和實施方式是區(qū)別創(chuàng)新和傳統(tǒng)方法的關(guān)鍵。對于傳統(tǒng)制造商來說，戰(zhàn)略策劃，如果確實存在的話，關(guān)注的是通過削減內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)管理尤其是供應(yīng)商管理的成本生存下來。而對于卓越制造商來說，則是一種截然不同的方式：長期觀點滲透其中，制定戰(zhàn)略措施是為了確保制造商至少可以應(yīng)付激烈的競爭、迅猛的變化和不斷的創(chuàng)新。

卓越制造不是精益制造的替代品，是在強調(diào)這些能力背后的原因，注意精益不再意味著比競爭對手做得更好是很重要的；它只意味著能夠參與全球市場競爭，正如哈佛的海斯和皮薩諾所提出的問題那樣：“如果一個公司的唯一目標是和它最強大的競爭對手做得一樣好，那怎么能指望獲得任何的競爭優(yōu)勢呢？”

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