知識管理的一場集體自救

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知識管理的一場集體自救

用友集團董事長王文京對知識管理的定義是這樣的，與財務管理、人力資源管理一道，知識管理是作為公司內(nèi)容基礎管理進行運行。用友集團下屬公司用友政務的知識管理經(jīng)理谷華龍雖然還身兼人力資源等工作，但知識管理的工作量占去了其60%至70%，這也是計入在用友政務每年年初公司發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃里。

谷華龍在對以往工作的總結時回憶，2005年到用友政務后的第一件事就是做知識資源分布分析，即與所有業(yè)務部門中高層一一做訪談，這部分工作花去他將近半年時間。盡管對以往知識管理工作有自身的評估，但如何對知識管理效果進行評估，向老板拿出一套效果評估數(shù)據(jù)，這也是一直困擾谷華龍的事。

中國人民大學信息資源管理學院博士徐擁軍在對十年的知識管理總結中用了兩句話來概括：“觀望者多，行動者少”，“失敗者多，成功者少”。據(jù)有關統(tǒng)計，盡管國內(nèi)有88%的機構認為有必要制訂知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃，卻只有36%的機構表示已經(jīng)制訂了明確的規(guī)劃，知識管理依然處于叫好不叫座的尷尬境地。而從實施知識管理的這部分企業(yè)中得知，17.71%的被調查企業(yè)認為該企業(yè)的知識管理時間取得明顯財務收益，而許多業(yè)界專家認為，知識管理實施的成功率僅有15%。

對于這一現(xiàn)象，中國知識管理中心總經(jīng)理田志剛有著切身體會。在他所咨詢過的知識管理項目中，比如廣東一家企業(yè)，由人力資源經(jīng)理負責知識管理項目，項目啟動之后，公司遍布宏大的標語口號，而項目結局以該人力資源經(jīng)理離職走人作為收場，如今，這家公司的CIO一提起知識管理便痛心疾首，鐵定認為，知識管理是個騙子。浙江某企業(yè)因為一個剛畢業(yè)的研究生寫了一篇關于知識管理的論文而直接聘用其為知識管理負責人，直接進入總裁辦，并直接對老總匯報工作。而這家企業(yè)知識管理走到最后不得不以選擇一個便宜的IT系統(tǒng)作為交差而告一段落。

基于對知識管理的過高期望，一蹴而就的心態(tài)等使得知識管理在中國的路徑走得異常艱辛，甚至在經(jīng)歷了十年的前期發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)所面臨的仍然是一場集體自救。

作為知識管理的研究者，中國人民大學信息資源管理學院博士徐擁軍尷尬地發(fā)現(xiàn)，在他研究的過程中，國內(nèi)的成功案例十分有限。同樣作為研究與實踐者的中國知識管理中心負責人田志剛發(fā)現(xiàn)，大部分實施知識管理的企業(yè)主要集中在知識管理的初級層次，即知識資源管理，而將知識管理融入流程，進行崗位匹配這部分只有少部分公司在實踐，而要進行知識創(chuàng)新進而組建知識型組織更是遙遠。

阿里巴巴董事局主席馬云主張研究失敗，關于知識管理在中國本土難以很好落地的例子比比皆是。田志剛作了一個很好的比喻，“沒有方向，走人和方向都是逆風的”，如今，大多企業(yè)在面臨知識管理這個命題時是缺乏方向感的，而這又源于對知識管理本身的錯誤認知。

田志剛總結了知識管理實施在中國發(fā)展十年來所犯下的“六宗罪”中，對知識管理的錯誤認知排在首位，在此基礎上沒有方向缺乏規(guī)劃為其次，沒有專門的人負責知識管理項目，一些企業(yè)的知識管理掛靠在財務部門，目前北京華聯(lián)的知識管理負責人便歸屬財務部，還有些負責人屬于人力資源部，知識管理僅是負責人的兼職工作。同時，在缺乏正確認知的情況下，田志剛認為，被軟件或者咨詢廠商進行惡意“劫持”，認為知識管理是額外工作與自己無關，以及在糟糕的KM(知識管理)軟件與系統(tǒng)的運行下。知識管理在中國發(fā)展的路途中處處都是陷阱。

中國人民大學信息資源管理學院博士徐擁軍發(fā)出倡議建立本土的知識管理案例庫，盡管被認為是研究界邁出了關鍵性一步，但在一場關于知識管理的研討會上，建立知識管理案例庫并沒有引起更多共鳴?；蛟S就像用友集團所最初定義的那樣，知識管理本身并沒有被賦予過于高的期望，但卻是像空氣像自來水那樣必不可少。知識管理在中國的關鍵，仍然是從細處落地。（比特網(wǎng)）