管理差異診斷案例:某設計院各業(yè)務單位經(jīng)濟權配置差異

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　　實踐問題泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　某建筑設計院下轄四個業(yè)務單位：設計1所、設計2所、設計3所和設計4所。四個所都是綜合所，均設有建筑專業(yè)、結構專業(yè)、設備專業(yè)以及給排水、電氣、暖通等公用專業(yè)。其中1、2所各有70多人，內(nèi)部按專業(yè)設置多個專業(yè)組;3、4所較小，不足20人，內(nèi)部以建筑師為核心設立多個綜合設計室。2009年該設計院重新梳理了發(fā)展思路，對四個所進行了不同的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營定位，但由于對四個所采取了同質(zhì)化的經(jīng)濟管理方式，導致發(fā)展方式和生產(chǎn)經(jīng)營體系轉型得不到實際推進。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　原經(jīng)濟管理做法及其導致問題

　　該設計院對各設計所的主要經(jīng)濟管理辦法是(參見變革前ERA圖)：(1)院領導和院經(jīng)營部從市場承接的項目(院直接經(jīng)營項目)，提存38%后分包給設計所。(2)各所直接從市場承接的設計項目，院提存30%，剩余部分歸設計所支配。(3)院承擔本部管理人員工資;各設計所承擔本所人員工資，其中：基本工資由設計院統(tǒng)一管理，績效工資由所考核發(fā)放，但各所工資總額不能突破本所當年設計凈收入的35%。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　各設計所的收益權配置和管理權配置相同，無經(jīng)濟管理差異。院將各設計所作為獨立經(jīng)營單位和成本費用中心加以管理，各所在提存后的收入內(nèi)具有極大的自我管理權。由此在業(yè)務上導致一系列的嚴重問題：blog

　　第一，項目經(jīng)營的導向性過弱，設計院品牌建設和戰(zhàn)略發(fā)展問題嚴重;泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　第二，優(yōu)秀經(jīng)營資源不能充分發(fā)揮經(jīng)營潛力，經(jīng)營資源被區(qū)割現(xiàn)象比較嚴重，整合使用水平較低，競爭力沒有得到充分發(fā)揮，項目經(jīng)營層次低;泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第三，缺乏生產(chǎn)資源整合使用的有效機制，不僅抑制了生產(chǎn)效率的提升(如各所忙閑不均等)，更抑制了經(jīng)營能力的發(fā)揮，在各所人力資源配置不等、生產(chǎn)能力與水平參差不齊的情況下，該問題尤其嚴重;泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　第四，兩個小所的技術管理體系很不健全，設計質(zhì)量風險高。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

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　　變革經(jīng)濟管理促進發(fā)展方式轉型service

　　2009年，該設計院重新梳理了發(fā)展思路，并著重在三方面進行了具體方案設計：界定各業(yè)務單位的性質(zhì)、確定經(jīng)營模式及其相應經(jīng)營組織體系、確定生產(chǎn)管理模式及其相應生產(chǎn)管理體系。其中，對各設計所的功能定位是：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)