淺談項目組織中的勞務(wù)分包管理

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　　勞務(wù)分包在國際工程建設(shè)市場上早已普遍。從20世紀80年代起，我國采用分包方式的建設(shè)項目開始逐年增多，特別是那些規(guī)模大、投資大、施工難、技術(shù)要求高的工程，大多采用了分包的方式。施工項目管理是由得到總部授權(quán)的項目經(jīng)理部通過對工程項目施工活動進行全過程、全方位的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，使工程項目在約定的時間和批準的預(yù)算內(nèi)，按照要求的質(zhì)量，實現(xiàn)最終的建筑產(chǎn)品，使項目取得成功的過程。它包括進度管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、成本管理、合同管理等方面的內(nèi)容。項目在管理層與作業(yè)層分離，作業(yè)人員作為項目完成各項目標的載體的情況下，勞務(wù)管理作為人力資源管理的重要組成部分，在項目組織中發(fā)揮的作用日益顯著。

　　中建一局五公司總承包施工的北京金地國際花園二期(A區(qū))工程是集商業(yè)、辦公為一體的綜合性現(xiàn)代化建設(shè)項目，由A、B兩棟寫字樓，通過三層商業(yè)裙房及三層地下室連為一體，規(guī)劃建筑面積15萬余平米，A塔檐高151.4米，B塔檐高95.7米，為五公司承建的最大公建項目和歷史第一高樓，由美國SOM建筑設(shè)計師事務(wù)所/北京市建筑設(shè)計研究院聯(lián)合設(shè)計，造型復(fù)雜，技術(shù)含量高，施工難度大，主要有：主次梁花格框架結(jié)構(gòu)和“特殊后澆節(jié)點”技術(shù);高強C60)大體積(底板一次澆筑約23000立方，厚度最深達3米)混凝土，超高層勁性鋼筋混凝土柱(鋼結(jié)構(gòu)安裝最高至139.080m)等，其中“特殊后澆節(jié)點”技術(shù)不僅在我國就是在美國也屬于首次應(yīng)用;同時由于工程地處長安街延長線，受交通限行影響大，且周圍緊鄰居民區(qū)，現(xiàn)場場地狹小，工人場外食宿，鋼筋需場外加工，兩會及雙考限時施工等都增加了施工難度。所有這些都對勞動力的使用與管理提出了更高的要求。

　　公司所屬項目部總結(jié)金地國際花園一期(B區(qū))勞務(wù)管理的經(jīng)驗，結(jié)合二期的實際情況，從計劃、組織、實施等方面加大了勞務(wù)管理力度，采取了一些行之有效的措施，取得了一定效果和經(jīng)驗。

　　第一，完善《外協(xié)隊伍管理辦法》

        根據(jù)政府有關(guān)部門的政策和局、公司新的要求，對在原(B區(qū))實行的《外協(xié)隊伍管理辦法》進行了修改和補充，在勞動力進出場、勞動定額管理、施工任務(wù)書管理、用工管理、勞務(wù)糾紛的處理等方面做出了明確的說明和規(guī)定，使《外協(xié)隊伍管理辦法》更完善、更具有可操作性、更注重實際效果。

　　第二，勞動力選擇

        在工程投標階段，所屬項目部與公司有關(guān)部門共同編制了施工組織設(shè)計，在充分考慮了施工難度的前提下，制定了詳細的勞動力計劃，并對勞動力的選擇提出了具體的要求。工程中標后，所屬項目部根據(jù)施工組織設(shè)計，編制了勞務(wù)招標文件，在隊伍組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、人員數(shù)量、承包范圍、節(jié)點工期、質(zhì)量安全目標、變更洽商、獎罰措施等方面以詳細的條款進行了約定，同時在公司勞務(wù)合格分承包商名錄的基礎(chǔ)上，廣開門路，通過各種渠道，邀請有超高層勁性鋼筋混凝土施工經(jīng)驗的外協(xié)隊伍來參與投標。先后有8家外協(xié)隊伍前來報名，按照公開、公平、公正的原則，經(jīng)過信譽、素質(zhì)、施工經(jīng)驗、履約能力等方面的比較，綜合現(xiàn)場考察和對主要管理人員的考評，選出了3家單位與公司推薦的3家參加正式投標。最后，結(jié)合投標價格，公司確定江蘇正太勞務(wù)公司和金壇瑞迪勞務(wù)公司中標，隨后與之簽訂了施工合同，為施工的人員保障奠定了基礎(chǔ)。

　　第三，現(xiàn)場管理

　　1、堅持備案制度。所屬項目經(jīng)理部要求勞務(wù)分包公司提供《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》、《資質(zhì)證書》、《北京市建筑企業(yè)檔案管理手冊》、《安全生產(chǎn)許可證》、《項目經(jīng)理授權(quán)委托書》存檔備查。

　　2、堅持跟蹤管理。項目以勞動合同管理為中心，建立施工人員個人檔案，主要包括《專業(yè)勞務(wù)分包合同》、《交易備案登記書》、《人員備案通知書》、《勞動合同書》、身份證、崗位證書。

　　3、立外協(xié)人員周報制度。項目部嚴格審查，要求各隊按照統(tǒng)一格式，每周一分班組報告人數(shù)，每天抽查若干個班組。從而掌握施工人員的變動情況，實現(xiàn)對現(xiàn)場施工人員的有效控制和全面管理。

　　4、根據(jù)勞動力需求計劃和現(xiàn)場實際情況，制定勞動力使用、調(diào)劑方案，及時調(diào)控勞動力的余缺，保證了工程建設(shè)的需要。

　　第四，工資管理

        結(jié)合落實實名制，完善民工工資月結(jié)季清制度。建立《**隊支出控制表》，根據(jù)合同計算出總的人工費、機具費、輔料費等，每月25日支付民工生活費，并及時計入《控制表》中，季度末根據(jù)當季完成的工作量，按照合同約定支付各項費用。為防止民工工資被挪用，自進場第二個月起，要求各隊報上月工人《考勤表》、《工資表》，避免了農(nóng)民工工資被拖欠和侵吞。項目上農(nóng)民工實名制，已經(jīng)成為勞務(wù)分包管理的基礎(chǔ)和預(yù)防農(nóng)民工工資拖欠的長效機制。

　　第五，風險管理

        近年在公司其它項目部多次發(fā)生惡意討薪、蓄意敲詐的事件，不僅增加了項目成本，延誤了工期，而且嚴重破壞了公司的信譽。為了避免這種情況的發(fā)生，所屬項目部主要采取了下列措施，掌握第一手資料，給可能發(fā)生的勞務(wù)糾紛的處理提供依據(jù)，力爭把風險控制在最低。

　　1、外協(xié)人員周報制度，及時準確的掌握工人的出勤情況，也為改善分包隊伍管理和服務(wù)農(nóng)民工提供了幫助。

　　2、按月收取《考勤表》、《工資表》，掌握工資發(fā)放情況。

　　3、建立信息聯(lián)動共享，勞資部門與項目工程、質(zhì)量、安全等部門及時溝通，掌握工人的實際操作表現(xiàn)。

　　4、嚴把結(jié)算關(guān)。項目部以合同為基礎(chǔ)，對分包施工的單元終結(jié)，及時組織驗收和結(jié)算，對分包的施工單價、費用標準、結(jié)算方法，均建立了完善的管理標準，并實行會簽制，嚴把結(jié)算關(guān)。

　　由于所屬項目部在勞務(wù)管理上準備充分計劃周密，在工程進行中各部門緊密溝通，信息渠道暢通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決處理，保證了施工的正常進行，在結(jié)構(gòu)按期封頂?shù)耐瑫r，取得了結(jié)構(gòu)長城杯金獎、北京市安全文明樣板工地和中建總公司CI金獎，圓滿完成了公司下達的各項指標。

　　第六，問題與思考

　　建筑行業(yè)與其它壟斷行業(yè)不同，是國內(nèi)最早進入市場化的行業(yè)，隨著市場化的不斷加深，競爭日益加劇，建筑施工企業(yè)所面臨的風險也不斷加大。特別是市場不規(guī)范，監(jiān)管不到位以及農(nóng)民工隊伍龐大松散，崗位技術(shù)培訓不足，從業(yè)素質(zhì)較低等主客觀因素直接影響了勞務(wù)分包的健康發(fā)展，給總包企業(yè)造成了一定的管理難度甚至損失。如何在激烈的市場競爭中防范與控制風險，成為建筑施工企業(yè)必須面對的問題。在勞務(wù)管理方面存在的風險，筆者認為主要有：

　　1、全國各地與國際接軌，推行最低價中標，使建筑施工企業(yè)的利潤被壓至最低，成本控制成為項目管理的難點。一些勞務(wù)公司投其所好，投標時以低價中標，在施工中高額索賠，不達目的就用各種手段討要。這種現(xiàn)象成為合同糾紛和勞務(wù)糾紛的主要根源。

　　2、隨著市場規(guī)模的擴大，勞務(wù)公司管理職能弱化，以包代管班組單項承包成為普遍現(xiàn)象。在施工中對班組的管理職能更多地體現(xiàn)在總承包單位的身上。這與管理層與勞務(wù)層分離的初衷顯然背道而馳，也使總承包單位在項目管理和成本管理上增加了難度。

　　3、隨著建筑業(yè)管理層和勞務(wù)層的分離，在催生大量建筑分包隊伍的同時，也出現(xiàn)了許多無序流動的“散兵游勇”，包工頭泛濫，非法用工十分普遍，農(nóng)民工勞動和生活條件極差，管理混亂，克扣、拖欠工資問題嚴重，隨意侵害農(nóng)民工合法權(quán)益，對社會穩(wěn)定造成隱患。

　　4、“包工頭”的泛濫，造成了轉(zhuǎn)包、掛靠、違法分包等違法違規(guī)行為，嚴重擾亂了建筑市場秩序。同時大量未經(jīng)安全和職業(yè)技能培訓就進入工地的農(nóng)民工，給工程質(zhì)量和安全帶來隱患，也是近年來安全和質(zhì)量事故居高不下的主要原因。

　　第七，對策與措施

　　1、加強勞務(wù)分包體系的管理，完善外協(xié)隊伍考核制度，建立集團內(nèi)部的勞務(wù)信息交流平臺，發(fā)揮勞務(wù)基地的作用，培育一批合理流動、專業(yè)化運作、企業(yè)化管理的合格勞務(wù)分包企業(yè)，形成施工總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三個層次的結(jié)構(gòu)體系，有序競爭，對進入黑名單的有劣跡的勞務(wù)公司和班組堅決清除。

　　2、完善勞務(wù)承包合同。必須堅持使用有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)，簽定規(guī)范的勞務(wù)分包合同，勞務(wù)分包企業(yè)吸納的農(nóng)民工也必須有勞動合同。除標準文本外，應(yīng)根據(jù)不同的結(jié)構(gòu)形式制定相應(yīng)的通用補充文本，用規(guī)范化在合同方面堵住索賠的借口。

　　3、靈活有效提高農(nóng)民工素質(zhì)，切實提高勞務(wù)素質(zhì)。建筑業(yè)一線的農(nóng)民工普遍來自農(nóng)村，受教育程度低，未經(jīng)過安全和技能培訓，其素質(zhì)和操作水平直接影響工程質(zhì)量和施工安全。作為總包企業(yè)加強對他們的從業(yè)常識和職業(yè)技能培訓，提高他們的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力并實行持證上崗，這樣，既可避免質(zhì)量和安全事故，又加快了他們向產(chǎn)業(yè)工人的轉(zhuǎn)變。

　　4、加強對勞務(wù)分包的監(jiān)管。對肢解工程、私拉濫招、非法轉(zhuǎn)包、掛靠、不與農(nóng)民工簽定合同、無故克扣、拖欠工資、侵害農(nóng)民工合法權(quán)益的行為，總包企業(yè)要禁止使用，使用中發(fā)現(xiàn)有上述行為的堅決清除，并列入永遠不使用的黑名單。

　　5、合同外項目管理要跟上，結(jié)算要及時。由于工程實際操作的千差萬別，在訂立勞務(wù)分包合同時，要充分考慮工程實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。合同外項目必須建立合同檔案，對分包范圍和部位進行跟蹤管理，并定期結(jié)算，防止惡性壓價、惡性競爭、惡意討薪的情況發(fā)生。

　　6、放棄整棟平米大包干，由項目部組織實行班組單項承包。施工企業(yè)要持續(xù)健康發(fā)展，必須改變粗放經(jīng)營，放棄整棟平米大包干的方式，由項目部組織實行班組單項承包，不但可以降低勞務(wù)成本，而且可以鍛煉自己的管理團隊。

　　規(guī)范勞務(wù)分包管理是一項復(fù)雜而艱巨的工作，也是關(guān)系我們施工總承包企業(yè)改革與發(fā)展、和諧與穩(wěn)定的工作。每個企業(yè)必須從樹立科學發(fā)展觀，構(gòu)建和諧社會的高度認識勞務(wù)分包管理，認真研究遇到的問題，建立和完善相應(yīng)的管理體系和運行機制，做到工作有計劃、有目標、有落實和有效果，以促進企業(yè)持續(xù)、健康和穩(wěn)定發(fā)展。