如何強化施工成本管理

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　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)在項目取得、施工組織、資產(chǎn)結構、資金運用和經(jīng)營管理等方面都發(fā)生了一系列的變化，給成本管理帶來了許多新的研究課題，常規(guī)的成本管理模式已難以適應。因而需要企業(yè)財務與經(jīng)營、計劃、施工生產(chǎn)、物資設備等部門緊密配合，結合生產(chǎn)經(jīng)營的實際，抓住影響成本的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解，目標控制，核算考核等一系列措施，使成本管理工作真正地灌到實處。

　　一、工程投標的選擇

　　目前，由于建筑市場還不太規(guī)范，施工企業(yè)為了獲得工程項目而相互壓價，導致建筑市場的惡性競爭，標價越壓越低。如2005年進行的平定高速公路投標項目，諸多合同段的中標，其減幅達到30%～40%左右。這樣的項目，即使管理很好的企業(yè)也只能保本或略有盈利。另外投標期間要發(fā)生各種費用，如標書制作費、差旅費、咨詢費、招待費等等，這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。如某公司2005年發(fā)生的投標費用，在公司當年完成的產(chǎn)值中占有相當?shù)臄?shù)額，其中未中標工程費占五分之二左右，這是一項不小的開支。因此，如何提高中標率，節(jié)約投標費用開支;就成為降低成本的一項重要內容。這就要求投標人員在投標前，要對投標工程進行認真分析研究，防止盲目投標。企業(yè)對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)量，并落實到投標責任人。為了考核投標費用開支情況，財務部門應單列科目并按費用性質進行核算，期終進行對比分析，便于提出整改方案及措施。

　　二、中標后的責任分解

　　為了統(tǒng)一考核標準，先對中標價格進行核實分析，看那些分項工程價格較高，能創(chuàng)造利潤，哪些分項工程價格較低，甚至是虧損，再編織預算。然后根據(jù)編制的預算和費用項目，將工程價格分成兩部分，一部分是項目的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級管理費用開支和完成工程需要的工、料、機及其他直接費;另一部分為企業(yè)管理費、各項稅費和利潤等。

　　項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。但執(zhí)行的結果往往會有一定利潤，利潤越多，說明項目管理越好;反之說明管理越差。因此項目部責任成本，必須按管理責任進行分解。第一部分為項目部本級的現(xiàn)場管理開支，包括項目部開支的間接費和不能并入間接費的管理費用和財務費用;第二部分是內部施工隊伍完成的工程量;第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工程量。

　　對項目部本級的現(xiàn)場管理費用，應根據(jù)項目部的人員、車輛等情況，按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等重要費用，要核定標準和總額控制。

　　對內部隊伍施工的工程，要按分部、分項工程編制開支計劃，按月核算檢查。對這部分的成本控制，關鍵是抓好材料費用和機械使用費用。

　　對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格和能力審核外，還要科學、合理定分包工程價格，并制定相應的管理辦法，包括合同的簽訂，預付款和工程款的支付，保函及質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用的扣還手續(xù)，防止分包隊伍的工程款超付和質量、進度不符要求等問題發(fā)生。

　　三、加強施工現(xiàn)場管理

　　任何工程在實際實施過程中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員如何充分利用合同條款，直接關系到項目效益的好壞。特別是低價中標工程，如不精打細算必然造成虧損。因此項目部在施工中必須及時辦理設計變更及索賠項目等簽證手續(xù)，并認真做好項目成本的分解和控制工作，先算后干，邊干邊算，爭取較好的經(jīng)濟效益。

　　四、施工中期的成本檢查

　　任何工程在中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，施工中必須加強管理和分析，及時采取措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體從兩方面來著手，一是要求項目部定期報送財務報表，除按正常的會計報表格式報送外，還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生的差異進行分析和說明;二是上級財務部門要定期(至少半年一次)對項目責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內容有以下幾方面：

　　(1)項目部本級管理費用開支情況;

　　(2)材料消耗情況;

　　(3)分包工程清算情況;

　　(4)各種往來款項和現(xiàn)金、銀行存款情況;

　　(5)檢查在建工程的預提、待攤費用情況。

　　五、完工后的成本考核

　　項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。在實際工作中往往存在著前一個項目未完工，一部分人員和機械轉入另一個項目，或項目完工后，在賬目、遺留問題及責任不清的情況下，人員和機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此必須落實項目責任，做到完工一個，清理一個，考核一個，獎懲一個。在實際問題處理時，應遵循以下原則：

　　(1)項目結算收入應以甲方簽訂的工程價款結算單為準;

　　(2)各種材料作到工完料清，沒有庫存;

　　(3)分包工程按合同逐一清算，弄清各個合同完成總價、已付款、欠付款情況，對超合同付清必須查明原因，落實責任;

　　(4)清理各種往來款項，分清性質進行處理。

　　通過以上措施，基本能作到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清情況發(fā)生，在此基礎上對項目責任成本進行考核，做到正確評價，按合同實現(xiàn)獎罰。

　　六、各級管理費用的控制

　　某公司2004年管理費用占年總產(chǎn)值的11%，大大超過民營企業(yè)的承受能力，控制這部分費用的開支，對單位經(jīng)濟效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析，管理費用中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務招待費，這三項開支占管理費用總額的50%以上。要把管理費用總額降下來，應該做到以下幾點：

　　(1)總額控制，年初制定開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標;

　　(2)精簡管理人員，嚴格出差審批手續(xù);

　　(3)控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度;

　　(4)對各項費用性質，管理部門核定計劃，落實責任部門和人員;

　　(5)對待特殊開支和較大數(shù)額開支，應經(jīng)會議研究決定及主管領導審批決定。

　　七、一手抓成本、一手抓資金

　　圍繞施工企業(yè)的兩大問題，一是任務，二是資金。沒有項目千方百計找項目，有了項目愁資金，想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，有中標價底、各種保函、質保金、完工工程價格滯后，建設單位拖欠工程款等。對資金管理稍有放松，就影響施工，為此要從兩方面著手，一方面，該要的錢，特別是建設單位的工程款，要千方百計的去要，通過各種途徑和措施早;要另一方面，應付的資金盡量付、加強內部資金周轉，不到萬不得已，不到銀行貸款。

　　八、項目主管會計實行委派制

　　企業(yè)管理的成敗，項目成本管理是基礎和關鍵。管理項目成本，固然要項目部全體人員按照成本分析的責任目標進行認真管理，但其中項目主管會計有不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核行等，需要會計人員參與及完成。為防止項目主管會計受項目經(jīng)理左右，產(chǎn)生不執(zhí)行財務制度和不及時記帳、報帳及造假帳、編假報表的現(xiàn)象，應對其實行委派制。派出單位對主管會計承擔的各項工作，應明確考核標準，每年由財務部門和人事部門共同考核，按考核分數(shù)給予獎罰。

　　總的來說，一個企業(yè)無論是企業(yè)本身的日常管理，還是企業(yè)從事的工程項目的管理，都要從成本管理著手，加強成本管理，及時準確的將成本管理進行責任分解和劃分，以企業(yè)盈利為主要目的，最終達到企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。