集約化管理：工程項目高效履約的保證

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    2013年，中國能建安徽電建一公司(以下簡稱“公司”)承建各類工程項目120多個，涉及火電核心業(yè)務(wù)和新能源、電網(wǎng)、檢修運維、民建、鋼構(gòu)等板塊業(yè)務(wù)，廣泛分布在海外印度、印尼、緬甸、土耳其等國家和國內(nèi)大部分省、市、自治區(qū)，是我國經(jīng)營規(guī)模最大和承建項目跨地域最廣的能源建設(shè)企業(yè)之一。

　　根據(jù)項目增多和工程量增長的管理需要，公司按照“管理技術(shù)型工程承包商”的基本定位，推行集約化管理，優(yōu)化項目管理架構(gòu)和運行機(jī)制，構(gòu)建工程技術(shù)、施工資源、財務(wù)、物資等管控平臺，加強(qiáng)組織管理和信息化支撐，為提升管理效能、保證項目履約和提高經(jīng)濟(jì)效益奠定了基礎(chǔ)。

　　構(gòu)建集約高效的施工技術(shù)管理平臺

　　主導(dǎo)工程管理策劃。一是精心組織工程策劃。由工程部門、企業(yè)技術(shù)中心及公司專家?guī)鞓?gòu)建工程技術(shù)管理平臺，主導(dǎo)項目施工總平面布置、施工組織總設(shè)計、工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃等策劃，并作技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的綜合評審。二是推行項目管理異地復(fù)制。編制《工程項目管理大綱》等24個管理模板，指導(dǎo)項目部依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模板實施項目管理的異地復(fù)制，減少重復(fù)勞動和提升管理效能。三是加強(qiáng)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。在標(biāo)準(zhǔn)化體系內(nèi)建立面向項目部的421個標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)全業(yè)務(wù)覆蓋、管理標(biāo)準(zhǔn)全流程覆蓋、工作標(biāo)準(zhǔn)全崗位覆蓋，提高項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化水平。

　　統(tǒng)籌配置施工資源。公司構(gòu)建和運行施工資源管理平臺，統(tǒng)一整合和配置施工資源，安排一位公司領(lǐng)導(dǎo)分管施工資源配置工作。以資源計劃與進(jìn)度計劃的匹配協(xié)同為主線，以項目資源策劃為基礎(chǔ)，按照需求量的1.1倍整合和儲備資源，據(jù)此編制年度計劃和滾動維護(hù)季度、月度計劃，保證施工資源合理分布和有序流動。在分包資源配置方面，人資部負(fù)責(zé)建立和維護(hù)合格分包商資源庫，五個專業(yè)公司負(fù)責(zé)專業(yè)分包商的引進(jìn)培育和使用管理，并對分包商的工程能級和履約績效實施考核評價。強(qiáng)化分包商優(yōu)勝劣汰機(jī)制，優(yōu)先配置管理技術(shù)力量強(qiáng)、業(yè)績信譽(yù)好的大建制隊伍和集團(tuán)內(nèi)的專業(yè)隊伍，并在工程定價、資金支付、后續(xù)工程安排及服務(wù)支持等方面給予政策傾斜。由總部機(jī)械管理部門組織相關(guān)單位會商策劃，統(tǒng)一配置主要施工機(jī)械和實施項目間的平衡調(diào)度;由機(jī)械化工程公司承擔(dān)各項目的機(jī)械施工任務(wù)，并對自有和租用機(jī)械實施專業(yè)化管理。

　　加強(qiáng)工程履約管理。提高工程管理能級，強(qiáng)化進(jìn)度、安全、質(zhì)量、服務(wù)等要素管控，保證項目履約，讓業(yè)主滿意。一是保證工程進(jìn)度。按照進(jìn)度計劃自上而下、資源計劃自下而上的程序，編制網(wǎng)絡(luò)計劃并落實短周期滾動維護(hù)。嚴(yán)格項目啟動、開工條件確認(rèn)和工序移交管理，按照“緊前不緊后”的原則，保證均衡施工。通過總部月度工程協(xié)調(diào)會，對重點項目的重大節(jié)點進(jìn)度進(jìn)行跟蹤盤點和動態(tài)糾偏。根據(jù)需要，在項目執(zhí)行關(guān)鍵時段，安排公司分管領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)公司負(fù)責(zé)人駐點指揮協(xié)調(diào)。二是強(qiáng)化安全監(jiān)管。把安全生產(chǎn)作為“第一責(zé)任、第一成本、第一形象”，加強(qiáng)履責(zé)管理，深化“三基”管理，夯實安全生產(chǎn)基礎(chǔ)。實施分包工程安全生產(chǎn)“一體化”管理，強(qiáng)化機(jī)械作業(yè)、施工用電、腳手架等專業(yè)職能化管理，實施重點項目關(guān)鍵時段安全信息“一日一報”。落實領(lǐng)導(dǎo)帶班、隱患排查治理等措施，堅決以“三鐵”反“三違”，保持安全生產(chǎn)高壓態(tài)勢。每月召開各項目參加的視頻安全風(fēng)險分析會，排查分析風(fēng)險隱患和部署重點工作。以安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為牽引，提高安全保障系數(shù)和文明施工水平。三是加強(qiáng)質(zhì)量控制。強(qiáng)化新版驗評規(guī)程、強(qiáng)制性條文和公司640個工藝標(biāo)準(zhǔn)及操作規(guī)程的執(zhí)行，規(guī)范質(zhì)量管理和操作行為;編制和執(zhí)行工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃，引入質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“0.8倍原則”，開展質(zhì)量對標(biāo)、精品示范等活動，確保工程內(nèi)在質(zhì)量可靠、外在工藝美觀。突出關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)控制，以《機(jī)組關(guān)鍵指標(biāo)及環(huán)節(jié)控制要點》為指導(dǎo)，制訂實施配套控制措施，保證安裝機(jī)組的主要性能指標(biāo)達(dá)到高水準(zhǔn)。

　　推進(jìn)科技創(chuàng)新。公司圍繞工程需求，組織開展科技攻關(guān)和成果應(yīng)用。“深基坑支護(hù)與降水施工技術(shù)研究”、“百萬機(jī)組沖管優(yōu)化設(shè)施應(yīng)用”、“623℃參數(shù)下HR3C鋼填充焊接技術(shù)研究”等30余項科研課題的研發(fā)和應(yīng)用，為解決施工難題、提高工效和打造精品發(fā)揮了特有作用。由公司技術(shù)中心建立業(yè)內(nèi)外先進(jìn)、前沿技術(shù)信息庫，組織工法、專利的研究和申報。目前，公司已獲國家和省部級工法、專利40余項，獲全國工程建設(shè)和電力建設(shè)科技創(chuàng)新成果一等獎各1項，通過了“國家高新技術(shù)企業(yè)”和“省級企業(yè)技術(shù)中心”認(rèn)證，被評為“全國科技創(chuàng)新先進(jìn)企業(yè)”。

　　提供“三層次服務(wù)”。把打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌提升到戰(zhàn)略高度，持續(xù)踐行“履行合同的充分服務(wù)、應(yīng)業(yè)主要求的優(yōu)化服務(wù)、為業(yè)主著想的超值服務(wù)”的“三層次服務(wù)”理念。把工程服務(wù)列為項目執(zhí)行主要業(yè)績之一，以業(yè)主投訴率為重點實施考核。編發(fā)優(yōu)質(zhì)服務(wù)案例，加強(qiáng)正面引導(dǎo);服從業(yè)主管理，以誠懇的態(tài)度承接業(yè)主、監(jiān)理的督導(dǎo)和批評，快速反應(yīng)、及時整改，絕不消極應(yīng)付，推諉扯皮。在項目執(zhí)行過程中，總部直接向相關(guān)方做“滿意度”調(diào)查;在項目移交后，按規(guī)定程序回訪客戶并嚴(yán)格履行保修責(zé)任。通過一流的工程服務(wù)，贏得了業(yè)主的贊譽(yù)和信任，公司被評為“全國守合同重信用企業(yè)”，連續(xù)三屆被評為“中國工程建設(shè)社會信用AAA級企業(yè)”。

　　落實以成本控制為重點的經(jīng)營管理措施

　　實施全面預(yù)算管理。公司以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建財務(wù)集中管控平臺，執(zhí)行項目部財務(wù)科長委派制，規(guī)范項目經(jīng)營運作和有效控制風(fēng)險。一是推行全面預(yù)算管理。以全面預(yù)算管理牽引和規(guī)范經(jīng)營運行，按照《全面預(yù)算管理手冊》，編制涉及業(yè)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)值預(yù)算、資金預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容的年度預(yù)算。重點加強(qiáng)對項目部的收支預(yù)算控制。在公司總預(yù)算之下，項目部編制年度預(yù)算和月度預(yù)算，列出《項目資金收取預(yù)算表》和《項目資金支出預(yù)算表》報公司批準(zhǔn)。公司預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)對項目年度預(yù)算的核準(zhǔn)下達(dá)和考核，公司財務(wù)部按月對項目部預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行盤點、分析并督導(dǎo)糾偏，按季度通報各項目部預(yù)算執(zhí)行情況并作排序。按規(guī)定程序嚴(yán)格控制預(yù)算的追加，保證預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束力，項目部由于特殊原因需要調(diào)增預(yù)算,必須提出理由充分的書面申請，報預(yù)算管理委員會核準(zhǔn)。二是實施資金集中管理。公司設(shè)立總部結(jié)算中心，項目部收取資金全部匯回結(jié)算中心的統(tǒng)一賬戶，需求資金由公司審批后下?lián)艿郊泄芾淼膯挝毁~戶，項目部各類資金收支都在公司資金平臺內(nèi)操作和接受監(jiān)控。以工程結(jié)算和工程款收取為重點，編制相應(yīng)計劃，給各級責(zé)任人下達(dá)指標(biāo)，執(zhí)行專項獎罰規(guī)定。根據(jù)年度預(yù)算和各項目具體情況給項目部下達(dá)資金提留比例，對項目部在公司超比例留存資金給予獎勵。統(tǒng)籌資金管理，規(guī)范了項目經(jīng)營運作，增強(qiáng)了總部的資金調(diào)控能力和蓄水池作用。

　　構(gòu)建成本控制責(zé)任鏈。以公司為利潤中心、以項目部為成本中心，執(zhí)行項目成本核算制，對項目部實施目標(biāo)牽引。建立內(nèi)部核算體系，制訂內(nèi)部價格標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合概預(yù)算定額、中標(biāo)價格及項目地域環(huán)境等因素，測算、下達(dá)項目完整周期目標(biāo)及年度目標(biāo)，與項目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書并實施考核。健全職能部門管理指導(dǎo)、項目部履行主責(zé)、專業(yè)公司支撐保證的成本責(zé)任體系，以項目成本控制目標(biāo)為基準(zhǔn)，實施項目對專業(yè)、專業(yè)對班組的二、三級指標(biāo)分解，構(gòu)建上下貫通的成本責(zé)任鏈。公司對標(biāo)辦組織開展項目間的臨建費、人工費、機(jī)械費、管理費、材料費等“五費對標(biāo)”，每月對20個分設(shè)指標(biāo)進(jìn)行盤點并強(qiáng)制排序，每季度編發(fā)對標(biāo)簡報，并將對標(biāo)結(jié)果與各項目部月度工資指標(biāo)和主要負(fù)責(zé)人年度獎勵掛鉤，激勵“比學(xué)趕超”，營造賽馬氛圍。

　　推行專業(yè)實體化經(jīng)營。專業(yè)工程公司是項目執(zhí)行人工、材料、機(jī)械等成本的直接承擔(dān)者，強(qiáng)化專業(yè)經(jīng)營責(zé)任，對控制項目成本和保證項目效益至關(guān)重要。為此，公司從去年開始全面推行專業(yè)實體化經(jīng)營，實行專業(yè)公司自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧。為各專業(yè)公司單設(shè)銀行賬戶，按市場化原則與項目部進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。據(jù)此，公司調(diào)整了執(zhí)行項目成本核算制與專業(yè)成本責(zé)任制的管理關(guān)系和接口，實施管理流程再造，制訂和執(zhí)行《專業(yè)實體化經(jīng)營核算辦法》、《專業(yè)成本管理實施細(xì)則》等，實施產(chǎn)值結(jié)算、物資采購、工資核算、機(jī)械費結(jié)算等業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換。按照責(zé)任和權(quán)力對等原則，賦予專業(yè)在分包隊伍選擇、定價及分包工程款支付、采購物資價格和質(zhì)量確認(rèn)等相應(yīng)權(quán)限。加強(qiáng)專業(yè)經(jīng)營力量配置，以專業(yè)公司經(jīng)理為首組成專業(yè)本部經(jīng)營團(tuán)隊;組織開展專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)、技經(jīng)人員和項目專業(yè)科長的實體化經(jīng)營專項培訓(xùn)，促進(jìn)專業(yè)經(jīng)營能力提升。深化專業(yè)成本控制策劃，制訂和優(yōu)化專業(yè)人、材、機(jī)等費用的具體管控措施;組織公司經(jīng)營專家與各專業(yè)公司展開工作對接、實施管理診斷和經(jīng)營指導(dǎo)。專業(yè)實體化經(jīng)營調(diào)動了各專業(yè)公司控制成本的主動性和創(chuàng)造性，提高了勞動效率，降低了工程成本，為實現(xiàn)項目成本控制目標(biāo)提供了重要保證。

　　加強(qiáng)經(jīng)營過程管理。通過項目部、專業(yè)公司月度經(jīng)營例會和公司季度經(jīng)營例會，對項目成本控制和專業(yè)實體化經(jīng)營情況進(jìn)行盤點分析和管理指導(dǎo)，發(fā)掘開源空間和節(jié)流潛力。組織階段性經(jīng)營內(nèi)審，保證經(jīng)營運行過程受控。由公司經(jīng)營專家?guī)斐蓡T組成工作組，深入現(xiàn)場督導(dǎo)經(jīng)營運行。今年，先后對在建項目進(jìn)行重點管理診斷，共梳理工程分包、物資管理、人工費及管理費控制、工程結(jié)算、資金收取及相關(guān)管控措施落實等方面存在的問題和偏差，并指導(dǎo)項目部和專業(yè)公司逐一糾偏整改。

　　突出若干要素管控。根據(jù)工程實際，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取針對性措施，著重加強(qiáng)和細(xì)化物資、分包和變更索賠管理。一是統(tǒng)籌工程物資管理。通過公司物資管理平臺，加強(qiáng)物資采購管理和材料消耗控制。一是實施以集中采購為主的分類管理。對一次性訂貨量5萬元以上的大宗材料和設(shè)備，通過網(wǎng)上采購平臺集中采購和配送。對采購批量5萬元以下的二三類材料，由項目部組織實施，公司負(fù)責(zé)供應(yīng)商的資質(zhì)管理，編制和適時更新《通用二三類物資指導(dǎo)價格》，實施價格上限控制。二是實施物資采購“招、評、定”的分離管理。由公司物資部組織相關(guān)部門、專業(yè)公司和項目部人員組成評標(biāo)小組，由監(jiān)察部門參與招標(biāo)全過程監(jiān)督，評標(biāo)結(jié)果由成本責(zé)任專業(yè)和項目部最終確認(rèn)，形成制約機(jī)制，堵塞采購漏洞。三是加強(qiáng)工程物耗的過程管理。以施工圖預(yù)算為依據(jù)審批采購計劃，嚴(yán)格控制采購物資的數(shù)量與品質(zhì);堅持按計劃控制材料領(lǐng)用，加強(qiáng)現(xiàn)場消耗管理，采取獎勵措施，鼓勵節(jié)約材料和修舊利廢;通過物資部門和項目、專業(yè)的聯(lián)動，深度參與分包工程和甲供材料等管理，發(fā)掘降低材料成本空間。二是嚴(yán)格分包成本管理。測算和制訂《工程分包控制價》，按照典型機(jī)組和專業(yè)分類，編制對應(yīng)主要分包工程類型的36個單項工程分包合同范本，用于限制分包價格，保證規(guī)范簽約，規(guī)避合同風(fēng)險。執(zhí)行分包工程招標(biāo)程序，公司組織相關(guān)專業(yè)公司和項目部進(jìn)行分包工程招標(biāo)，監(jiān)察部全程參與招標(biāo)活動。通過信息化系統(tǒng)控制，規(guī)范分包簽證流程管理，建立分包簽證中合同外費用與業(yè)主簽證確認(rèn)掛鉤機(jī)制，嚴(yán)控內(nèi)部簽證。按照項目部初審、合同部復(fù)審、審計部與外聘事務(wù)所內(nèi)外結(jié)合終審的程序，對所有分包結(jié)算進(jìn)行嚴(yán)格審計。三是精細(xì)項目索賠管理。深度分析承包合同的工程范圍和技術(shù)要求、結(jié)算和付款條件、量價和價差調(diào)整規(guī)定等條款，充分辨識索賠點及風(fēng)險點，設(shè)置項目索賠指標(biāo)。針對工程量清單、總價包干、施工圖預(yù)算、概算下浮等四種承包合同特點，一點一策作出索賠立項并作詳細(xì)交底。在項目執(zhí)行過程中，對人工和材料費的價格變動、設(shè)計變更、對方因素延誤工期等及時建立索賠臺帳和落實變更簽證。

　　加強(qiáng)組織保證和信息化管理支撐

　　組織管理的架構(gòu)與機(jī)制。按照集約精干原則，綜合項目部領(lǐng)導(dǎo)班子按三人標(biāo)準(zhǔn)配備，項目經(jīng)理直接組織經(jīng)營運作以強(qiáng)化項目經(jīng)理責(zé)任。項目部二級機(jī)構(gòu)和主要管理、技術(shù)人員配備按照“三定”標(biāo)準(zhǔn)，由項目經(jīng)理與有關(guān)職能部門及專業(yè)公司商定?？偛恐朴嗧椖堪嘧又饕ぷ鬟\行機(jī)制，通過辦公室、人資部和黨工部調(diào)閱點評項目班子月度會議記錄、組織階段性工作檢查和年度考評，實施對項目班子的組織管理。把項目經(jīng)理管理作為項目管控的重點環(huán)節(jié)，按照《項目經(jīng)理管理辦法》，嚴(yán)格項目經(jīng)理的任用管理、績效監(jiān)測和監(jiān)督考評，執(zhí)行項目經(jīng)理定期報告和重大事項報告制度。

　　管理機(jī)制的兩個結(jié)合。一是執(zhí)行“項目兩制”和強(qiáng)化專業(yè)保證責(zé)任相結(jié)合。公司牽引項目和專業(yè)“兩條線”，統(tǒng)籌項目執(zhí)行“一盤棋”，理順管理關(guān)系，加強(qiáng)協(xié)調(diào)聯(lián)動。確立項目部責(zé)任主體與成本中心地位，對項目執(zhí)行全方位、全過程負(fù)責(zé)。各專業(yè)公司與項目部簽訂內(nèi)部承包合同，承擔(dān)項目執(zhí)行的成本控制、技術(shù)支持、專業(yè)資源保證和專業(yè)分包管理等職責(zé)。二是系統(tǒng)職能管理與公司領(lǐng)導(dǎo)分工督導(dǎo)相結(jié)合?？偛客ㄟ^生產(chǎn)、經(jīng)營、政工“三大系統(tǒng)”對項目執(zhí)行進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、服務(wù)“五大要素”實施制度管理和目標(biāo)管理，進(jìn)行過程跟蹤指導(dǎo)、支持服務(wù)和檢查考核，并通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)在線監(jiān)控。對大型綜合性項目，安排一位公司領(lǐng)導(dǎo)分工督導(dǎo)。分管領(lǐng)導(dǎo)不兼任項目經(jīng)理，不代替總部職能系統(tǒng)管理，而是代表公司指導(dǎo)項目部工作，協(xié)調(diào)與業(yè)主等相關(guān)方關(guān)系，把控項目執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和幫助解決疑難問題。

　　信息化網(wǎng)絡(luò)的管理支撐。通過信息化建設(shè)和應(yīng)用，為總部集約化管控項目提供有力支撐。公司的信息化平臺與各在建項目全面聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)管理信息和數(shù)據(jù)的充分共享。通過工作流引擎，將管理標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程和工作表單信息化，實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化和程序化。通過協(xié)同辦公和郵件系統(tǒng)，提高公文運行和工作溝通的效率;通過視頻會議和工程監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)公司對項目的在線協(xié)調(diào)指導(dǎo)和監(jiān)督、服務(wù)支持;通過合同管理系統(tǒng)，實現(xiàn)工程分包、簽證、索賠、結(jié)算等流程控制和總部的審批與監(jiān)督;通過資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)項目資金統(tǒng)收統(tǒng)支和資金流向的監(jiān)管;通過物資管理系統(tǒng)，實現(xiàn)價格信息共享、物資集中采購及材料設(shè)備領(lǐng)用、倉庫管理和項目間余缺調(diào)劑的網(wǎng)絡(luò)化管理。

　　推行集約化管理，加強(qiáng)總部對項目的管控，適應(yīng)了工程點多面廣的管理需要，保證了項目履約，提高了經(jīng)濟(jì)效益。2013年，公司實現(xiàn)營業(yè)額、簽約額、利潤額等主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)全面創(chuàng)下歷史新高。
    （作者：中國能建安徽電建一公司總經(jīng)理、黨委書記   董俊順）