“飛舟”競渡浪花舞——中鐵大橋局六公司蘭渝鐵路施工紀實

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隴南在奔騰咆哮的白龍江水由北向南疾馳而下，擊起浪花飛濺。大自然在這個季節(jié)再度為我們描繪出帶有隴南特色的動感畫卷。此時此刻，與千百年來的歷史呈現(xiàn)略有不同的是，一條貫穿甘肅南北的交通大動脈---蘭渝鐵路，在架橋機雄姿勁舞下，以每天48米的速度飛架北上，隴南人半個世紀的鐵路夢想，在鐵路建設者五年的拼搏下，終成現(xiàn)實而豐碑永駐。

五年，時間不長，但相對施工企業(yè)而言則是一個不短的歷程。2009年，中國鐵建大橋工程局集團承建的蘭渝鐵路LYS-4標段全長67公里，總投資31億元，其中的14公里線路，6.25億元的投資劃分給所屬六公司施工，主要工程量為4橋4隧和3.55公里路基，工程零散，橋、隧、路基、站場、涵洞“五谷”齊全。工程地質條件差，蘭渝鐵路的九條高風險隧道群，六公司就占了4個，與此同時，當?shù)亟煌ú槐悖夭碾y購且價格高于內地的兩倍。作為集團公司內部的“小兄弟”，如何整合資源，落實集團公司上場時提出的“上得快、上得猛、上得好、向現(xiàn)場要市場”，以及“規(guī)范操作行為，實現(xiàn)預控目標，降低工程成本，提高企業(yè)創(chuàng)效”等一系列的指示和要求；如何在與大處并肩競技中突顯六公司的“精、氣、神”。六公司人在這些困難和壓力面前做到了不悲觀、有作為，敢于將逆勢化作機遇，他們把蘭渝鐵路建設當作向大處看齊、向工程公司二十強挺進的開山之作。

兵貴神速

項目管理中的“進度、安全、質量、效益、環(huán)水保、標準化和信用評價”等七大要素中，進度處于龍頭地位，這是項目管理實踐給出的科學定論，只要抓住了進度這根主軸，其它管理要素圍繞其運轉，項目管理才會平穩(wěn)順暢，甚至精彩紛呈。

六公司蘭渝項目部在項目上場的第四天，外協(xié)工作便迅速展開，在資金不到位的情況下，依靠政府主動作為，僅用一個月的時間就完成永久征地376.9畝，征地總量的85%，臨時征地120.75畝，保證了臨建和正式工程在全線第一個開工。2009年5月在局指臨建施工評比中，六公司蘭渝項目部獲得綜合排名第一。

邊勘測、邊設計、邊施工是蘭渝鐵路的一大特色。項目上場后，為了縮短過程環(huán)節(jié)，項目部派專人盯著設計院出圖紙，使項目部的大部分圖紙快速到位，從而實現(xiàn)了沙壩特大橋在局指管段實現(xiàn)第一根樁基成樁，完成第一個承臺和墩身澆筑，如期實現(xiàn)了魯壩隧道出口橫洞進洞目標。

在雅園特大橋樁基施工中，為了加快施工進度，項目部在查閱了有關資料，進行了大量的實地調查、分析后，冒著決策失敗的風險，果斷拍板，將原先在砂石礫層地質使用的沖擊鉆改為旋挖鉆施工，隨著第一臺旋挖鉆一鉆成功，又緊接上了第二臺旋挖鉆，把“蘭渝速度”再提高到一個新的水平。

蘭渝鐵路項目原施工組織設計方案，考慮管段內沙壩、新寨、大寨隧道均為1公里以下的小隧道，總長約1200米，使用一個施工隊伍及一套機械設備流水施工作業(yè)，其中，大寨隧道安排在最后施工。執(zhí)行原設計施工，工期長、管理費用開支大。項目部經過對大寨隧道原施工方案進行反復對比、分析、論證，果斷決定優(yōu)化方案，安排大寨隧道與新寨隧道同期平行施工。架子隊、管理人員以及機械設備均衡調劑，與原方案相比，增加一臺二手砼襯砌臺車和一套750拌合機，管理人員沒有增加。優(yōu)化后的方案使管段內三個小隧道的工期縮短了6個月，節(jié)約了成本。

進度決定管理效益，進度考驗企業(yè)信譽。原六公司總經理劉俊民和現(xiàn)任六公司總經理劉玉清都高度重視工程進度，對項目的前期投入毫不吝惜。2009年3月10日，局指安排設備招標，六公司采購設備共計57臺套，項目部自行采購設備202臺套。項目部在蘭渝線的設備投資，歷年來在六公司是沒有過的。五年中，六公司蘭渝項目部在各級領導的大力支持下，充分利用各類資源，圍繞節(jié)點目標，不斷優(yōu)化施組設計，取得了信譽和效益的雙豐收。

破解難關

六公司從2002年9月成立到2009年２月蘭渝項目上場，期間一直在傳統(tǒng)的鐵路主戰(zhàn)場以外經營，高、大、難施工項目還沒有真正觸及過。六公司要在集團內部展示實力，太需要有一個實驗的戰(zhàn)場，太需要有大處的比練、有學習的標桿。恰在此時，蘭渝鐵路的上場為六公司揚名提供了第一次競技的舞臺。

蘭渝線當?shù)氐夭膮T乏，鐵路的大面積開工，地材價格不斷上漲。面對這一難題，項目部經過現(xiàn)場調查，決定利用白龍江河灘大量的沉積砂石，自建砂場，解決地材緊缺問題。項目部的這一決策不但解決了自身的地材供應問題，還平抑了當?shù)氐牡夭膬r格，極大地緩解了項目的資金壓力，同時又實現(xiàn)了創(chuàng)效。

蘭渝線圍巖地質條件復雜，多為強風化的炭質千枚巖地質，隧道圍巖等級大部劃定為Ⅴ級和Ⅴ級軟巖，施工中極易收斂變形，是中國鐵路建設史上最難施工的一條鐵路。隧道開工，地質條件變化不斷，為減少收斂變形現(xiàn)象發(fā)生，項目部堅持“三條紅線”不動搖，強化圍巖量測、超前探孔和步距管理工作，取得了卓越成果。2009年８月10日，項目部向高風險小隧道宣戰(zhàn)，首戰(zhàn)總長301米的沙壩隧道，用了317天順利貫通，2010年９月19日，再戰(zhàn)總長276米大寨隧道用了182天順利貫通。

2012年12月9日17時58分，隨著最后一聲轟隆的炮響，高風險新寨隧道順利貫通，標志著集團管段唯一VI級不良地質隧道圓滿落地。新寨隧道：V級圍巖和V級軟巖占73%，富含水的 VI級圍巖占27%，最小埋深7-18米。巖體受區(qū)域構造影響嚴重，節(jié)理裂隙發(fā)育，巖體破碎。線路洞身下穿的新寨溝圍巖類別為Ⅵ級，屬軟弱圍巖，溝中流水為季節(jié)性自然降水及孔隙潛水補給，水土結合、淺埋偏壓。進洞段地處天然滑坡體，出口段為濕陷性黃土，沖積砂質黃土具有非自重濕陷性，給施工帶來極大困難。兩年來，參建員工經過600多個日夜奮戰(zhàn)，克服了進出洞口滑坡，洞內淺埋、偏壓、出水、政策性停工、復工等諸多困難，采取微臺階開挖，實行弱爆破、勤量測，及時封閉成環(huán)，仰拱二襯及時跟進，根據(jù)地質變化及時調整支護參數(shù)等措施，堅持穩(wěn)扎穩(wěn)打、穩(wěn)中求快的方針，最終實現(xiàn)隧道勝利貫通。

2013年，六公司蘭渝項目部隧道施工的腳步邁得堅實而有力。這一年，魯壩隧道是否能按期貫通，成為全線的瓶頸工程，備受業(yè)主、局指和公司的關注。為了確保鋪架12月底順利通過魯壩隧道，項目部自8月27日開始，緊緊圍繞掌子面的形象進度，狠抓工序銜接、安全生產、施工質量，并結合上級檢查，采取激勵措施，認真開展文明工地建設、環(huán)保、技術創(chuàng)新等方面的檢查和考核，取得實質效果。2013年11月22日，魯壩隧道正式貫通，六公司蘭渝項目部用行動維護了企業(yè)信譽。

蘭渝鐵路雅園特大橋獨特的設計，在施工中備受各方關注。該橋全長2332.88米，是一座直線橋，集門式、圓端、雙柱等多種墩型于一體，橋體在站場處由雙線變四線，中間有兩座三跨連續(xù)梁。這座大橋建不好就是企業(yè)的敗筆，直至影響企業(yè)的效益，建好了就是蘭渝線上的一道風景線。施工中，項目部考慮到雅園特大橋由于設計墩柱形狀多，如果一種形狀橋墩制作一套模板，施工成本非常大，使本身就虧損的橋梁工程更是雪上加霜。于是，項目部決定除了必須訂購的13噸邊墩墩帽模板、17噸主墩墩帽模板和14噸平模模板外，其余96.02噸模板，通過對現(xiàn)場已有的舊模板和從蘭州樞紐工程買來的舊模板進行改造利用，成本節(jié)約了40％以上。與此同時，積極與設計院溝通，雅園大橋56米連續(xù)梁邊墩和主墩墩型統(tǒng)一，節(jié)省模板一套約90噸。施工過程中，項目部嚴格按照設計要求、施工規(guī)范進行管控，實現(xiàn)了最初的確定的質量和效益目標。2011年10月7日，管區(qū)內首座三跨64米的連續(xù)梁圓滿合攏，為第二座施工奠定了基礎。2012年11月6日，蘭渝鐵路雅圓特大橋第二座三跨56米連續(xù)梁相繼完工，標志著管區(qū)內橋梁主體工程主體告捷。

精神無價

蘭渝線五年的刀光劍影，為六公司的發(fā)展留下了一筆寶貴的精神財富。2009年８月５日，一場突如其來的龍卷風災難突然降臨到六公司蘭渝項目部，在與強風暴的較量中，六公司蘭渝項目團隊上到領導下到普通工人，都舍命忘我，搶救公司財產，把災難的損失降到最小，體現(xiàn)出了不屈的勇氣。也就是從那一刻起，“臨危不懼，患難與共，戮力同心，不辱使命”的蘭渝精神開始在六公司弘場。

蘭渝項目開工前，作為第一任項目經理的現(xiàn)任六公司總經理劉玉清深知蘭渝線對六公司的重要性。在第一次職工動員大會上，他嚴肅提出：蘭渝線關系到六公司今后的發(fā)展，面對蘭渝線的特殊地質條件，不能搞閉門造車，要走出去請進來，學習高風險隧道施工經驗，主動向集團內部的一、二、五處學習取經，要學規(guī)范、學先進的管理理念。在這一理念的指導下，各種參觀、學習、培訓工作相繼開展，項目經理劉玉清親自參加學習，在此基礎上，項目部很快確定了施工的關鍵工序，明確了一個又一個節(jié)點目標，并圍繞這些節(jié)點目標組織相關資源，全力突破一個又一個難關。

勞動競賽是加快施工進度的有效方式。蘭渝線上場后，除了業(yè)主開展的建功立業(yè)勞動競賽外，局指組織了兩次大的勞動競賽，一次是2009年的“百日大戰(zhàn)”，一次是2010年二季度的勞動競賽。兩次競賽，劉玉清都恪守承諾，堅守在工地，精心地策劃、組織和落實每一項工作，確保節(jié)點工期的完成。在全線五個分部中，劉玉清是兩次競賽都堅守在工地沒回家的分部經理，在局指勞動競賽總結表彰大會上，集團公司副總經理兼蘭渝鐵路指揮長李素清給劉玉清的評價為：事業(yè)心強，有責任感，其敬業(yè)的工作精神值得全體管理人員學習。

劉玉清在抓施工生產的同時，高度重視結對育才工作，采取一對一的培養(yǎng)、發(fā)放帶徒津貼等措施，使新學員能夠很快適應自己的工作崗位。原蘭渝項目培養(yǎng)的人才，目前大部分已走上項目的領導和管理崗位，這些成長起來的人才，在其它項目復制著蘭渝項目管理模式的同時，也在復制著“蘭渝精神”。

2012年5月，劉玉清離開蘭渝線，項目經理一職由原副經理張洪志接任。張洪志在蘭渝線小有名氣，源于他對隧道施工的了解和專業(yè)。一次業(yè)主到工地檢查，張洪志匯報和介紹工作時得到的業(yè)主領導的高度贊賞，并親切地跟他說，你的水平可以當“處長”了，從哪時起“張?zhí)?rdquo;成了他的別名。

項目進場初期，張洪志在負責隧道施工的同時，還負責項目部的對外協(xié)調工作。蘭渝線地處偏僻，土地匱乏且貧瘠，耕地寸土寸金，工程拆遷范圍內的村民對于操著外地口音的施工者充滿了戒備，聽說施工要占地占房，大多數(shù)人選擇了躲閉、敷衍。在這樣的艱難環(huán)境下，張洪志依靠政府，依靠耐心一家一戶地做工作，講道理，求理解，得到了地方政府和群眾的大力支持，為施工創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

在分管隧道施工期間，張洪志為了確保魯壩隧道施工安全，毅然決然將住宿搬到工區(qū)，與架子隊吃住一起，親自落實拌合站安裝、場地平整、風水管線布設。蘭渝項目部每一個隧道施工都傾注著他的心血，每一次出現(xiàn)施工險情，都能在第一時間發(fā)現(xiàn)張洪志的身影。

張洪志擔任項目經理期間，項目運作極為艱難，受先天虧損與資金短缺影響，現(xiàn)場幾度因材料供應中斷面臨停工，完成剩余任務變得十分困難。過程中，張洪志頂著壓力托關系，找商家，最終供應商被這位沒有架子的經理感動，同意供貨，保證了施工。2011年底，受國家鐵路政策影響，工程被迫停工，張洪志在資金極度困難的情況下，有序組織施工隊伍退場。半年后工程才陸續(xù)復工，但由于半年多沒有施工產值，項目資金捉襟見肘，復工成了老大難。張洪志用自己的信譽、人品做抵押，換來了工人、材料、設備進場，并及時組織大干。在資金極度短缺的2013年，張洪志咬緊牙關打工期戰(zhàn)，用行動兌現(xiàn)了對業(yè)主的承諾。擔任項目經理的一年中，張洪志屋內的燈總是亮到凌晨，他經常在下半夜進入隧道查看工序組織、了解循環(huán)情況，觀察安全質量隱患，每次看到現(xiàn)場的問題，在安排妥當后才回宿舍睡覺。這一年，張洪志沒有回家看望生病的父母，沒有照顧需要父愛的女兒，將全部精力全身心地撲在崗位上。

蘭渝的成功是“蘭渝精神”的作用，是整個團隊的成功。2009年2月，伴隨著蘭渝項目上場的急促腳步聲，原項目經理劉玉清親自帶隊，勘察項目周圍環(huán)境，選住址，開道路。那時的蘭渝管區(qū)，沒有公路，14公里的線路勘測畫線，測量人員扛著設備徒步完成。那時沒有食堂，午飯只能在路邊對付，大家無怨無悔、眾志成城。

勞動競賽中，六公司蘭渝項目部技術科的小伙子們各守一片天地，比誰打的混凝土多，誰的施工進度快，誰的現(xiàn)場管理精，誰的內業(yè)做的好，大雨滂沱他們在現(xiàn)場，烈日當頭他們在現(xiàn)場，正是因為有了他們，才有了沙壩隧道的貫通、沙壩特大橋、白龍江大橋的主體完工、雅園特大橋門式墩進度突破、13座涵洞的完工、路基工程的初步成型等眾多業(yè)績；正是有了他們服從大局安排、精心組織施工、堅守崗位職責、注重團隊協(xié)作，才有了年累完成施工產值22113萬元的新高。

蘭渝線是六公司項目管理向大處看齊的第一個驛站，五年多來，蘭渝項目團隊中的每一個人，在這塊熱土上付出過青春、隱藏過情感，但他們用責任、用行動為六公司展現(xiàn)出強勁的實力，標志著六公司的項目管理水平躍上了一個新高度，為六公司今后的發(fā)展積累了保貴的經驗。