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1、 房地產(chǎn)工程現(xiàn)場管理是一個老話題，看似簡單，實則復(fù)雜；質(zhì)量、進度、安全、投資控制、設(shè)計技術(shù)工藝等相互之間需求管理的平衡點。
2、 講到的不一定重要，也不一定正確；沒有講到的不一定不重要。
3、 說到問題的我們不一定存在，存在的問題不一定能夠講到；講到的方法與措施不一定適合，適合的不一定講到。
4、 工作交流意在取長補短、共同提高。
5、 受個人知識淺薄所限，不適合、不正確的請多批評、指正。

房地產(chǎn)職業(yè)工程師簡介
一、基本概念
1. 工程師即為具有專業(yè)知識、經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員。職業(yè)工程師簡述為職業(yè)化工程師。職業(yè)化簡單的說是干什么像什么。職業(yè)化就是一種工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化、制度化，即在合適的時間、地點，用合適的方式，說合適的話，做合適的事。職業(yè)化包含職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化行為規(guī)范和職業(yè)化技能三個部分內(nèi)容。
2. 房地產(chǎn)職業(yè)工程師是房地產(chǎn)項目管理當(dāng)中具有一定企業(yè)管理技藝及職業(yè)技能、規(guī)范、素養(yǎng)的管理型專業(yè)技術(shù)人員。

二、工程管理人員管理水準的三個階段
1. 管理初級階段：碰到什么事情干什么事情，領(lǐng)導(dǎo)吩咐什么干什么，遇到一點困難無所適從并端給上層
2. 作為：按計劃組織相關(guān)資源主動完成各項目標
3. 無為而治：所管事務(wù)不用去管理，就達到自己預(yù)期目標；主要體現(xiàn)在預(yù)控工作上。
4.
三、房地產(chǎn)管理人員知識面劃分

四、房地產(chǎn)管理人員巡視現(xiàn)場的時間比例

房地產(chǎn)行業(yè)工程管理常見的問題

1. 現(xiàn)場工程管理人員流動性加大。需平衡工作時限與流動性。人員流動的幾種原因：有能力而沒有發(fā)展舞臺的；跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的；待遇低于行業(yè)水平又沒有其他方面提高空間的；與企業(yè)文化不合拍的；與管理層行為規(guī)范不一個方向的；等等。案例：某房地產(chǎn)公司土建工程師流動的頻繁程度。
2. 灰色收入層級分明。責(zé)權(quán)利需要對等。高度決定厚度，厚度決定責(zé)任。在沒有合適的待遇、制度、平臺下，容易滋生權(quán)利尋租現(xiàn)象。在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十萬雪花銀的說法。案例：某房地產(chǎn)熱衷于新人，出現(xiàn)的諸多問題。新人的優(yōu)點：想法相對單一，缺少尋租經(jīng)驗；缺點：容易被俘虜。
3. 中低層管理人員職業(yè)化程度參差不齊，人員配置失衡。人力資源管理的團隊人員知識結(jié)構(gòu)體系的問題。房地產(chǎn)現(xiàn)場管理人員，自基層做起的通過正規(guī)項目管理培訓(xùn)的較少，一專多能的綜合管理人才更少。案例：某房地產(chǎn)工程部門專業(yè)組合。如：年開竣工10萬平：工程部經(jīng)理1人，工程部副經(jīng)理2人，土建工程師2人，電器暖通2人，市政環(huán)境2人，設(shè)計技術(shù)5人，資料1人。一般：現(xiàn)場1萬平/人年，設(shè)計技術(shù)2萬平/人年，材料管理5萬平/人年，投資控制3萬平/人年。
4. 合同違約索賠條款趨于形式化和容易充當(dāng)某些管理人員謀取私利的砝碼。案例：某工程的工期違約條款。
5. 現(xiàn)場管理人員難以協(xié)調(diào)諸多內(nèi)、外部事務(wù)。外部關(guān)系協(xié)調(diào)能力、內(nèi)部關(guān)系配合能力。自己不去唱黑臉。被俘虜?shù)娜藛T立場錯誤，當(dāng)然被俘虜?shù)脑虮姸?。對承包商的約束力較弱，導(dǎo)致指令難以執(zhí)行、落實。協(xié)調(diào)事務(wù)的不良現(xiàn)象：以借花獻佛的形式為主，并連帶順手牽羊填滿自己的腰包。對協(xié)調(diào)的誤讀：為走近路，搞特殊，不按常規(guī)辦事，并達成自己的非正當(dāng)目的。案例：某項目進度款不到位的協(xié)調(diào)事例。
6. 忠誠員工不吃香？救火隊員是英雄？。忠誠的員工即要堅持維護制度的嚴肅性，保護企業(yè)利益，更要在溝通和變通上多下功夫。無所事事的先放火后救火的，應(yīng)小心使用。案例：某次月進度工程量認定中的不和諧音符；某公司某項目進度遲后問題不是從管理上找問題，將責(zé)任全部推給工程執(zhí)行層的事例，逐漸形成大小事由領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，形成事必躬親的不良管理局面。
7. 成本控制抓不住關(guān)鍵點。往往是花錢買教訓(xùn)，最怕花了冤枉錢沒有吸取教訓(xùn)。同樣的錯誤不犯第二次。案例：城市麗園一標段基礎(chǔ)提高1.4米，節(jié)省幾百萬；二標段樁基調(diào)整進入持力層尺寸節(jié)省上百萬；二期樓地面厚度減小20mm，節(jié)省幾百萬；土石方開挖場內(nèi)利用節(jié)省上百萬；未聽從建議的無形中浪費的幾百萬，如道路的做法、施工配套用路與正式路的疊加。制度中的漏洞，如：設(shè)計變更、洽商、簽證等的漏洞。
8. 結(jié)算數(shù)值遠高于中標數(shù)值或預(yù)算值，并超出項目成本測算數(shù)值，使銷售定價基數(shù)失誤，減少了企業(yè)利潤空間。案例：某公司一項目過于高估成本，放棄項目，導(dǎo)致決策失誤；投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、結(jié)算，逐級不宜突破。
9. 辦理事務(wù)過度推、拖、拉，不敢承擔(dān)責(zé)任。界限不清，三不管地帶，無人問津，好事自然搶，壞事推千里。流程制度無時間量化。案例：某技術(shù)方案的變更流程。
10. 官僚作風(fēng)長期存在。按照規(guī)定做事就是難為人？違規(guī)做事就是謀取私利？行走在刀鋒上的官僚。案例：某公司某工程鋁合金門窗招標項目的不必要的繁瑣的深化設(shè)計過程；某工程材料招標中的官僚操作；某公司部門崗位采取寧爛勿缺的人海戰(zhàn)術(shù)，部門領(lǐng)導(dǎo)成為救火隊員，救不了的火情由員工負責(zé)，甚至是替罪羊，形成人員流動象走馬燈，部門業(yè)績常年如故沒有起色等不良后果。
11. 監(jiān)理單位難以行使自身的權(quán)利。監(jiān)理單位只是負責(zé)質(zhì)量、安全管理，進度、投資等難涉足。房地產(chǎn)工程管理人員插足太深，形成越俎代庖的不良局面。案例：某工程部的驗收比監(jiān)理單位的正常驗收還密集，成了施工企業(yè)的質(zhì)檢科了，而且效果并不好。
12. 進度拖延、質(zhì)量降低、忽視安全成為管理的不治之癥?，F(xiàn)場管理當(dāng)中進度計劃屢屢拖延成為通病，降低質(zhì)量標準趕進度成為慣例，忽視安全文明施工降低承包商成本成為常規(guī)。進度計劃與承包商的能力掛鉤，質(zhì)量標準與報價結(jié)合，安全文明施工是前提，設(shè)計可行的開發(fā)進度計劃是關(guān)鍵，合同詳細約定是重點。案例：某項目交房時間多次拖延帶來的損失；某項目竣工時督促進度而忽視了質(zhì)量帶來的物業(yè)維修繁瑣等客戶索賠的事例。
13. 管理人員自身定位（角色定位）偏差?，F(xiàn)場出現(xiàn)問題，以施工方的角度看問題，容易形成錯誤決策。管理層常干執(zhí)行層的事情，執(zhí)行層常干操作層的事情。案例：某工程煙道型號施工方進貨錯誤，不是退貨，而是幫助施工方找設(shè)計調(diào)整設(shè)計的錯誤方式；某工程進度款已經(jīng)超支，仍以施工方經(jīng)濟困難等緣由付款且進度質(zhì)量無法保證；某工程承包商通過領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系暗箱操作承包工程后，不但未給領(lǐng)導(dǎo)掙面子，且干的很糟，造成了兩敗俱傷的結(jié)果。
14. 尋覓合作較好的長期戰(zhàn)略合作承包商較難。長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立與維護。合理利潤空間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。案例：某項目公司項目中后期無奈高總價發(fā)包工程的事例。

房地產(chǎn)設(shè)計技術(shù)管理重點

一、組建自己的設(shè)計技術(shù)中心
1 工程管理與設(shè)計技術(shù)管理是不可分割密切關(guān)聯(lián)的部門；分工不分家。
2 以設(shè)計技術(shù)總監(jiān)為首各個專業(yè)較為齊全的配置。
3 一專多能的專業(yè)設(shè)計主管。設(shè)計技術(shù)總負責(zé)人不一定只選擇設(shè)計師擔(dān)當(dāng)，更重要的是設(shè)計管理工作，而不是做設(shè)計。
二、設(shè)計過程中的全程層層審核管理
1 項目的市場調(diào)研與產(chǎn)品定位應(yīng)準確；設(shè)計任務(wù)書標準化。
2 選擇適合的設(shè)計單位，明確適合的設(shè)計任務(wù)；確定設(shè)計項目總負責(zé)人及專業(yè)設(shè)計師。
3 設(shè)計文件的過程控制需層層把關(guān)、審核。
4 不可或缺的設(shè)計交底。
三、施工現(xiàn)場中的全面技術(shù)管理
1 一專多能的管理型工程總負責(zé)人。管理知識、專業(yè)技能較好的復(fù)合型總負責(zé)人。
2 專業(yè)人員全面負責(zé)
3 注重技術(shù)文件的收集與整理
四、物業(yè)管理階段的設(shè)計技術(shù)管理
1 維護人員專業(yè)齊全
2 竣工圖的交接管理

工程部現(xiàn)場管理工作應(yīng)著重注意的事宜

一、 應(yīng)有較為齊全的工作指導(dǎo)性資料、文件
1. 集團、公司、項目內(nèi)部制定的管理文件：工程項目管理手冊，制度、流程、標準等。
2. 承包合同文本。
3. 現(xiàn)行建筑、房地產(chǎn)等法律、法規(guī)等工具書。法律、規(guī)范、工藝等工具書。最新文件的收集與整理。
4. 地方性管理文件。省市建設(shè)主管部門的地方性管理文件。

二、 工程部人員在現(xiàn)場管理當(dāng)中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)
1. 認為監(jiān)理人員在現(xiàn)場管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代為監(jiān)理進行現(xiàn)場管理，形成越俎代庖的局面。
2. 認為監(jiān)理人員推諉、扯皮、不作為，從而信不過監(jiān)理人員，該由監(jiān)理人員承擔(dān)的責(zé)任，而沒有正真承擔(dān)。
3. 認為總包單位主要管理人員職責(zé)缺失，對其無法采取措施，而任由發(fā)展。
4. 認為承包商管理水平較低而象教自己的孩子、學(xué)生一樣的邊學(xué)邊干式的指導(dǎo)工作。
5. 為了減少指令在下達過程當(dāng)中的過濾現(xiàn)象，而直接跨越好幾級別將指令下達到執(zhí)行層面上。
6. 制度底線不清晰，導(dǎo)致被管理者得寸進尺、屢犯同樣的低級錯誤，使得工程部管理主動性、控制力較弱。
7. 經(jīng)驗管理成分較多，合同管理成分較少。
8. 團隊建設(shè)當(dāng)中，個人英雄主義占上風(fēng)，相互協(xié)助、依賴的團隊精神欠缺。
9. 老好人的管理方式。
10. 分包隊伍較多，帶來現(xiàn)場協(xié)調(diào)的事務(wù)較多，切難以協(xié)調(diào)。

三、 工程部管理人員容易發(fā)生的思想誤區(qū)
1. 工程部是矛盾聚集地和爆發(fā)點
2. 工程部是給老板花錢的部門，難以受到老板的賞識
3. 現(xiàn)在工程部是公司的短板，在較長的時間里難以調(diào)整
4. 有問題找領(lǐng)導(dǎo)，成為慣性思維；由自己經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)能夠完成的事項，轉(zhuǎn)移到了上級身上。
5. 老是認為自己部門很忙，其他部門事情少。如：設(shè)計部有設(shè)計院，預(yù)審部有咨詢公司，采購部是買方財神，那嗎工程部不是有監(jiān)理公司嗎？（經(jīng)常認為自己是最忙的，其他部門及人員沒有多少事情，天天上網(wǎng)、聊天、看新聞。如果自己達到一定的管理境界，你同樣可以在辦公室里喝上一個月的大茶，達到無為而治的管理最高境界。）
6. 認為其他部門“踢皮球”，老是踢到本部門。誤把“傳球”認為是“踢皮球”。你自己為什么沒有“踢皮球”的藝術(shù)？努力打造“傳球高手”和“射門高手”。
7. 工作中少有不順心就牢騷滿身。工作中要少一點牢騷，多一點贊美；少一點埋怨，多一點支持；
8. 容易認為辦公政治濃厚，“小報告”盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團隊凝聚力較弱。

四、 工程部管理人員管理深度的把握
1. 越位管理與越級上報是同樣的錯誤導(dǎo)向
2. 直接管理與指導(dǎo)管理是不同性質(zhì)與效果的管理
3. 充分授權(quán)與事必躬親之間需要平衡
4. 抓大放小，把握工作關(guān)鍵點

五、 工程部管理人員的角色定位
1. 象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場。要有主人翁精神。
2. 自動自發(fā)的完成每一件事情，提供個人、團隊執(zhí)行力。
3. 可以換位思考，不能越位行事；做好本職份內(nèi)工作，幫助周邊客戶。
4. 時常調(diào)整的角色，注定采用不同的方法工作。對內(nèi)是服務(wù)于客戶，對外是孫子式服務(wù)。

六、 正確面對造成工程部中、低層管理人員工作難的部分原因
1. 權(quán)力范圍有限。工作就應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)進行工作，超出權(quán)限范圍和權(quán)利不能完全利用均不可取。
2. 可以利用和協(xié)調(diào)的資源有限。資源的平衡分配是組織架構(gòu)等高層控制的范疇，充分利用好現(xiàn)有資源是工作思維導(dǎo)向。
3. 工作職責(zé)、標準界限不清帶來的連帶責(zé)任。制度化、標準化、流程化建設(shè)是不斷完善的過程，在已經(jīng)明確的職責(zé)范圍內(nèi)完成工作的同時，還需要做好界線不清的相關(guān)工作內(nèi)容。

七、 容易讓領(lǐng)導(dǎo)誤解的幾個方面
1. 忠誠度的誤解
2. 協(xié)作度的誤解
3. 責(zé)任心不強的誤解。無勇氣主動承擔(dān)責(zé)任。

八、 不可觸及的高壓線
1. 廉潔自律。常在河邊走，有誰相信你不濕鞋；濕鞋不可怕，只怕浪頭大；鞋濕尚可干，浪大命自先。嚴格自我把控，打造個人品牌的一部分。
2. 合理避嫌。介紹、推薦擬合作方，要特別注意避嫌。
3. 把握距離。與合作方不可過度親近；天下的所有老板都不想看到自己的員工和承包商打的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？
4. 支點平衡。平衡的支點不能動搖，即不打破自己的原則。既不偏向?qū)Ψ?，也不縱容內(nèi)部。公平、公正，確保中立。
5. 借花獻佛不可過度。不拿制度賣人情。私自放棄合同權(quán)力，等于出賣自身責(zé)任。

九、 工程現(xiàn)場各方管理人員的工作配合與協(xié)作
1. 與上級之間的配合。自己去唱黑臉，面子給上級。
2. 與同事之間的配合。同事間是互為客戶的關(guān)系。
3. 與下級之間的配合。大膽授權(quán)、積極督導(dǎo)。

十、 對現(xiàn)場監(jiān)理人員的管理
1. 嚴抓監(jiān)理單位招標過程當(dāng)中的監(jiān)理人員素質(zhì)要求及配置。并作為管理的重中之重。
2. 項目工期、動態(tài)的人員配置、人員素質(zhì)標準與監(jiān)理費用相匹配。
3. 控制在場監(jiān)理人員的組織架構(gòu)。以總監(jiān)為首的三級管理組織架構(gòu)。
4. 了解每個監(jiān)理人員的專業(yè)與管理技能情況。
5. 關(guān)心每個監(jiān)理人員的個人待遇及思想動向。
6. 嚴格把關(guān)在場監(jiān)理人員的不正當(dāng)行為。
7. 善于發(fā)現(xiàn)對方的“閃光點”，用其長，避其短。
8. 象對自己的兄弟姐妹、同事一樣來對待和關(guān)心監(jiān)理人員。
9. 做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，注重抓結(jié)果即可。

十一、 工作流程的標準化
1. 流程化管理是管理工作的核心之一。
2. 工作流程的編排與規(guī)則的制定是中層管理人員的職責(zé)范圍。高層指明方向確定目標后，需要中層制定規(guī)則、編制流程，由底層來執(zhí)行。
3. 流程再造問題的探析。如工程變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證等流程的反復(fù)調(diào)整；簡單的流程，受復(fù)雜的成本控制所制約。

十二、 工程部管理人員應(yīng)具備的專業(yè)技能
1. 精通本專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)。努力做一專多能的復(fù)合型人才。
2. 掌握本專業(yè)周邊范圍內(nèi)的專業(yè)要點。讓綠葉來襯托鮮花。
3. 合同管理能力。
4. 資料管理能力。自己的管理資料，要分類組檔。
5. 專業(yè)技能與管理技能的對應(yīng)。建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)知識與管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力之間受職位的變化其所利用到的比例不同。職位越向上，工作中用到的專業(yè)技術(shù)知識會越少，用到的管理知識同時相應(yīng)增多。

十三、 工程部管理人員應(yīng)具備的管理能力
1. 計劃能力。綜合知識與經(jīng)驗的完美結(jié)合才能編制一個好的計劃。計劃要具有前瞻性。計劃是管理工作的第一步。計劃是一個項目全過程的全方位的計劃，是項目公司各個部門計劃的系統(tǒng)整合；包括：財務(wù)、人力資源、營銷、設(shè)計、工程、投資控制、招標、材料、物業(yè)等部門。計劃需要預(yù)留機動時間。
2. 組織能力。各種資源的組織、搭配、利用能力。
3. 執(zhí)行能力
? 計劃的實施。管理工作的第三步。在計劃的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。
? 把握原則，講究靈活。即堅持服從，又不盲從。
? 執(zhí)行力即貫徹力度；執(zhí)行力的核心：人員、運營、戰(zhàn)略；人員是用正確的人，運營是把事情做正確，戰(zhàn)略是做正確的事。
? 自動自發(fā)，沒有任何借口，
? 合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練
? 發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、處理問題的能力。不同的角度（位置）發(fā)現(xiàn)的問題會不同。
4. 糾偏能力。PDCA管理循環(huán)
PDCA循環(huán)的8個步驟與所用方法
階段 步驟 質(zhì)量管理方法
NO 管理內(nèi)容
P階段
計劃 1 分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題 排列圖法,直方圖法,控制圖法,工序能力分析,KJ法,矩陣圖法
2 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因 因果分析圖法,關(guān)聯(lián)圖法,矩陣數(shù)據(jù)分析法,散布圖法
3 找出影響質(zhì)量問題的主要因素 排列圖法,散布圖法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矩陣圖法,KJ法,實驗設(shè)計法
4 制定措施計劃 目標管理法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矢線圖法,過程決策程序圖法
D階段 5 執(zhí)行措施計劃 系統(tǒng)圖法,矢線圖法,矩陣圖法,過程決策程序圖法
C階段檢查 6 調(diào)查效果 排列圖法,控制圖法,系統(tǒng)圖法,過程決策程序圖法,檢查表,抽樣檢驗
A階段處理 7 調(diào)查效果 標準化,制度化,KJ法
8 提出未解決的問題 轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)

5. 總結(jié)能力。人要細心觀察、勤于思考、勇于行動。完成一項工作，及時進行總結(jié)。同樣的錯誤不犯第三次。立即行動。
6. 溝通能力
a) 向上溝通：時間安排、任何地點、準備答案，不出問答題，要出選擇題，答案要兩個以上。（如：現(xiàn)場存在問題的反應(yīng)；尋求上級幫助；推脫無法作為責(zé)任；讓上方尋找權(quán)力支撐點）
b) 向下溝通：了解狀況（瓶頸）要求反思，提供方法、緊盯過程，接受意見、共謀對策、嘗試機會。
c) 水平溝通：主動、體諒、謙讓；自己先提供協(xié)作，再要求對方配合；分析利弊加雙贏的結(jié)果。
d) 溝通的基本問題是心態(tài)，自我、自私、自大；
e) 溝通的基本原理是關(guān)系，注意他的狀況與難處、需求與不便、痛苦與問題；
f) 溝通的基本要求是主動，主動的支援、反饋；

7. 協(xié)調(diào)能力。
? 管理當(dāng)中發(fā)生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和沖突發(fā)生的原因，把握原則，利用合適的方法將其矛盾有效處理。
? 有效處理矛盾的十種方法：設(shè)立更高目標法、回避法、隔離法、協(xié)商法、折中法、含糊化解法、轉(zhuǎn)移法、緩沖法、自我反省法、仲裁法。
8. 領(lǐng)導(dǎo)能力。6W管理
1) 5W1H方法：原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等
2) 六個方面提出問題進行思考：
? Why——為什么干這件事？（目的）；
? What——怎么回事？（對象）；
? Where——在什么地方執(zhí)行？（地點）；
? When——什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間）；
? Who——由誰執(zhí)行？（人員）；
? How——怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？（方法）
9. 約束與激勵能力
? 制度與人情的駁議。做人就不要做事，做事就不要做人！性格決定命運,氣量影響格局
? 蘿卜加大棒式的管理
? 批評人的技巧（批評五步法：直接提出問題－提出事實－讓其認識到問題的存在－提出后果－找出解決的方法）
? 激勵要不同人使用不同的激勵方式。
約束與激勵分人而異：人的需求有五個層次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我實現(xiàn)的需求
激勵五要素：及時、具體、闡述益處、個人感覺、再接再厲。
10. 會議組織與主持能力。
(1) 會議的組織。計劃、審批、發(fā)放資料。
(2) 會議的主持。會、議、決、行、果。
(3) 會議的發(fā)言、表態(tài)順序:自下而上，最終領(lǐng)導(dǎo)決議。注意：只做減法，不做加法。
(4) 會議紀要的總結(jié)能力。記錄與紀要的區(qū)別。
(5) 會議決定事項的執(zhí)行與再追溯。
11. 自我造血能力。
(1) 造血意識。自查缺失，設(shè)定高度，確定目標，設(shè)計路線。
(2) 造血計劃。
(3) 實施造血。
(4) 血液更新。
(5) 不可自我設(shè)限，妨礙自己發(fā)展。
(6) 企業(yè)的發(fā)展越快，需要個人的提升越快，個人的能力、知識量就要求更高。
12. 對復(fù)雜事物的辨別能力。堅守工作原則不動搖，即提高自身品牌，又維護企業(yè)文化。

十四、 需要了解、掌握的幾種思維技巧
1. 定勢思維。克服思維慣性與思維盲從。
2. 開放性思維。集中思維與擴散思維的結(jié)合。
3. 逆向思維。正向思維與逆向思維的結(jié)合。
4. 創(chuàng)新思維。以新穎、獨特的方法解決問題的思維過程。
5. 系統(tǒng)思維?？创幹檬挛飶娜殖霭l(fā)，平衡利弊。
6. ?????
7. 不同角度看待問題帶來的不同結(jié)果。如：“我沒有說他拿了我的計算器”；此句話可以得出不同的多個結(jié)果。
8. 站在一定的高度看問題。站在上一級或上上級的位置和角度來看待和處置問題。

十五、 工程部現(xiàn)場管理各項制度的核心
1. 例會制度：如：例會當(dāng)中的罰款條例，無故不到場合同規(guī)定扣款每人####RMB。
2. 質(zhì)量管理制度：對于未經(jīng)驗收合格的內(nèi)容不予計算進度款，有質(zhì)量隱患和未經(jīng)驗收進入下一道工序的計取80％進入進度款。
3. 進度管理制度。中期扣款、總工期扣款兩個階段進行實施控制。
4. 工程進度款支付管理制度。自下向上層層嚴格審核把關(guān)；實行前緊后松的付款方式。
5. 變更、簽證管理制度。以成本控制為管理核心。
6. 供參考的附件：工程現(xiàn)場管理制度、簽證管理制度。

十六、 死的制度與活的人情之間的平衡藝術(shù)
1. 石青松的《我在美國當(dāng)經(jīng)理》一書當(dāng)中的一段話：我們時刻要把握好一架天平：一邊是液體狀的道義和良心，另一邊是固體狀的制度和規(guī)定。稍不小心，這架天平就會失去平衡，就會斷送我們的事業(yè)和前途。
2. 制度的嚴肅性。
3. 制度的可行性。
4. 制度的制定要以人為本。站在平等、共贏的位置上來編制制度。
5. 認真、嚴格執(zhí)行制度。制度、管理規(guī)定等，如不去認真執(zhí)行，即形同虛設(shè)。
6. 人情必須為制度讓步。平衡人情與制度。在權(quán)限范圍內(nèi)進行平衡。
7. 不認真執(zhí)行制度，就是拿制度買人情，是非常危險的行為。執(zhí)行制度要有底線，不可隨意突破。

十七、 合同管理
1、合同簽訂前的合同內(nèi)容編制
工程：工程承包范圍、技術(shù)規(guī)范、現(xiàn)場管理規(guī)定等。制定范圍、設(shè)定標準。
審計：結(jié)算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算對方成本。
2、合同執(zhí)行過程中的證據(jù)搜集。
3、合同糾紛的處理。

十八、 施工階段工程部現(xiàn)場質(zhì)量管理工作重點
1. 承包商項目部管理人員的控制管理。優(yōu)秀的項目經(jīng)理加功能齊全的項目團隊。
2. 現(xiàn)場平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管網(wǎng)、道路與施工現(xiàn)場管網(wǎng)道路相結(jié)合，施工用電與小區(qū)供電相結(jié)合，生活區(qū)與開發(fā)區(qū)域相結(jié)合；規(guī)劃設(shè)計、配套設(shè)計、環(huán)境設(shè)計與開發(fā)標段位置相結(jié)合；
3. 整體施工組織設(shè)計的審核管理。施工組織設(shè)計的可行性是技術(shù)管理的重中之重。
4. 進場材料的把關(guān)。材料的樣品報驗、進場檢驗、過程抽查等重點管理環(huán)節(jié)。
5. 施工過程中隱蔽項目的把關(guān)。結(jié)構(gòu)施工、屋面、地面、隱蔽管線的關(guān)鍵點。
6. 裝飾裝修階段的樣板引路環(huán)節(jié)。工程后期的裝飾、安裝項目是重點。
7. 質(zhì)量檢查驗收把關(guān)。功能性檢測項目是控制重點。
8. 質(zhì)量缺陷與工程款支付的對應(yīng)性。形象進度的核定以工程質(zhì)量合格為基礎(chǔ)。
9. 竣工驗收階段主抓分戶驗收內(nèi)容和竣工資料、備案資料的組建。

十九、 施工階段工程部現(xiàn)場進度管理工作重點
1. 進度計劃的合理性、可行性
2. 進度計劃的深化程度
3. 進度計劃的糾偏。關(guān)鍵線路的不斷調(diào)整和控制是管理重點。
4. 承包單位的資金與人員控制的兩大要素。控制承包商先期墊付的資金不能撤出及進度款資金不能挪用是資金管理重點。勞務(wù)隊伍的人員數(shù)量及工種搭配的合理性是督導(dǎo)重點。其他要素的管控隨時跟進。
5. 分包單位的配合。嚴格執(zhí)行工序交接制度。
6. 資金支付的時間與比例的平衡
7. 減少設(shè)計變更、簽證數(shù)量，預(yù)防設(shè)計技術(shù)文件頻繁調(diào)整帶來的工期延誤和承包商借機混水摸魚。
8. 竣工資料的分段整合匯總管理。
9. 竣工驗收、備案管理的及時性。
10. 與承包商共同核對利潤平衡點，共謀積極措施，達到理想中的“經(jīng)濟時速”。

二十、 地方關(guān)系、政府部門、壟斷行業(yè)的公關(guān)
是影響工程進度、投資控制的外部環(huán)境，是工程現(xiàn)場主要管理人員的工作重點。
1、 地方關(guān)系：白加黑、黑加黑、白加白，以白為主；競爭、疏導(dǎo)、公平、共贏；
2、 政府部門：房管、規(guī)劃、質(zhì)檢、安檢、公安、消防、氣象、節(jié)能辦、市政、檔案等；寧在佛前燒香，不在馬后磕頭的公關(guān)理念；適當(dāng)采用小恩小惠的疏導(dǎo)行為，注意權(quán)衡利弊、掌握距離、自留退路。
3、 壟斷行業(yè)：供水、供電、供暖、供氣、電視、電信等；孫子式的服務(wù)模式；勤跑快說、適當(dāng)公關(guān)、真誠感動、經(jīng)常聯(lián)絡(luò)。

二十一、 正確對待和控制承包商的成本控制措施與不正當(dāng)利潤
1. 承包商正當(dāng)?shù)某杀竟?jié)約措施值得發(fā)揚與肯定
2. 承包商采取的不正當(dāng)利潤獲取途徑及措施應(yīng)堅決制止
3. 雙贏的方式指導(dǎo)工作
4. 替承包商平衡成本、利潤，指導(dǎo)其正確管理行為。
5. 供參考的資料。許廣志網(wǎng)絡(luò)文章“承包商不正當(dāng)利潤的途徑與防治”工作交流摘要，給予借鑒；有機會重點交流。

二十二、 工程部管理人員的個人核心競爭力與個人品牌的塑造
1. 個人品牌與核心競爭力的營造。
2. 維護自己優(yōu)秀的職業(yè)操守。
3. 不可替代的專業(yè)知識。在一定范圍內(nèi)，自己的專業(yè)知識要有不可替代性。
4. 至少在某個領(lǐng)域做到第一，形成自己的固有特點和核心競爭力。

二十三、 工程部的團隊建設(shè)與整體核心競爭力的維護與提高
1. 工程部的團隊建設(shè)。組建優(yōu)秀人才、給予發(fā)揮的舞臺。
2. 工程部的核心競爭力。按期、保質(zhì)、順利竣工。
3. 工程部的現(xiàn)有優(yōu)勢和長處，還有哪些？????
4. 工程部的短板在什么地方？
5. 工程部在今后需要加強的地方有哪些？
6. 揚長補短，發(fā)掘、鞏固、提高自己部門的“閃光點”。讓陽光照亮黑暗。

二十四、 工程管理的危機攻關(guān)
1. 正確面對工程管理存在的問題
2. 為提高績效尋找方法。不為失敗找借口，只為成功找方法。
3. 同舟共濟，共度難關(guān)。
4. 調(diào)整工作狀態(tài)。