培訓(xùn)管理軟件
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高效培訓(xùn)法則
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高效培訓(xùn)法則1：培訓(xùn)應(yīng)該貫穿職業(yè)始終
現(xiàn)在，讓我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們利用1分鐘時(shí)間，重新想象一下自己的身份：你是一個(gè)剛剛?cè)肼毜?0后，進(jìn)入一家國(guó)際知名的大公司，對(duì)新的工作環(huán)境和同事既陌生又好奇，你睜大眼睛四處打量，盡可能地找人交談，但似乎同事們都有些冷淡。
你在郵件系統(tǒng)里發(fā)郵件詢(xún)問(wèn)你不懂的事情，卻始終沒(méi)人回復(fù)，這難免讓你有點(diǎn)心灰意冷。直到你發(fā)現(xiàn)這一切都是自己那超過(guò)100
的工號(hào)惹的禍：在這家推行末位淘汰的公司，這等于公開(kāi)宣布你是弱勢(shì)群體。
就像鯊魚(yú)尾隨魚(yú)群，總要吞掉落后者一樣，在這家公司里沒(méi)有人有時(shí)間教你什么，即便有時(shí)間，別的同事也都擔(dān)心教會(huì)了徒弟餓死師傅，大家是直接競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，生死有命，還是各赴前程為妙。
嚴(yán)格推行末位淘汰的公司，往往有著與進(jìn)行全員培訓(xùn)的公司不同的心理。前者用強(qiáng)者，而后者制造強(qiáng)者，這如同將自己放在地球的兩極。對(duì)于渴望成長(zhǎng)的80后員工來(lái)講，他們將發(fā)現(xiàn)為推行末位淘汰的公司工作，就注定無(wú)法不為未來(lái)的成長(zhǎng)擔(dān)憂。
80后員工擁有空前高漲的職場(chǎng)成功欲望。來(lái)自零點(diǎn)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，在學(xué)生、職場(chǎng)新人(基本上全部是80后員工)、成熟員工之間，對(duì)成功的界定中，職場(chǎng)新人將名利成就放在最重要的位置，占比72.5%，明顯高于另外兩個(gè)群體。
因此，對(duì)于希望學(xué)習(xí)而又適應(yīng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的80后員工而言，全程培訓(xùn)無(wú)疑更為先進(jìn)，也更有吸引力。
國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于員工的培訓(xùn)通常局限于入職培訓(xùn)，之后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，培訓(xùn)則處于空白狀態(tài)。而包括寶潔、松下、惠普以及海爾等在內(nèi)的公司，則在很大程度上因?yàn)槿妗⑷痰呐嘤?xùn)體系而吸引并留住了大批有潛質(zhì)的新生力量。
松下幸之助大概是最經(jīng)常把“育人”掛在嘴邊的企業(yè)主了。松下根據(jù)長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開(kāi)設(shè)了各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座，并專(zhuān)門(mén)開(kāi)設(shè)了五大研修所?？偣具€設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”，下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校，分工各不同。
松下設(shè)立了涵蓋全部生產(chǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的研修班體系，包括接班人研修、技術(shù)研修、生產(chǎn)研修、營(yíng)銷(xiāo)研修等；而如果某天一位松下員工獲得了海外培訓(xùn)的資格，那他多少應(yīng)該慶祝一番，因?yàn)樵谕馊丝磥?lái)，這是通往管理層的必經(jīng)道路。
讓培訓(xùn)全面覆蓋員工職業(yè)成長(zhǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，寶潔的做法是通過(guò)在職培訓(xùn)、課堂式培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)、遠(yuǎn)程培訓(xùn)等各種培訓(xùn)手段，讓培訓(xùn)從員工邁進(jìn)寶潔大門(mén)的那一天開(kāi)始，貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。
相對(duì)于寶潔和松下這樣全面的大學(xué)院校式培訓(xùn)體系，更為經(jīng)濟(jì)和有針對(duì)性的是海爾和LG的做法。海爾信奉“急用先學(xué)”，其培訓(xùn)體系包括工人、專(zhuān)業(yè)人員、管理人員三條主線，每條線都有清晰的成長(zhǎng)方向。而LG則把進(jìn)階培訓(xùn)作為一種需要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得的權(quán)益，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)來(lái)施行，這樣做的好處也在于節(jié)省成本，同時(shí)由于是員工主動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)，讓培訓(xùn)變得更有針對(duì)性。
除去制度化的培訓(xùn)之外，包括萬(wàn)科、明基等眾多公司的通行做法是輔以指導(dǎo)教師(輔導(dǎo)員)，對(duì)員工進(jìn)入公司后的工作生活乃至職業(yè)發(fā)展提出指導(dǎo)建議，而麥當(dāng)勞也推行了一種與之神似的做法：要求升遷者必須預(yù)先培養(yǎng)自己的接班人，否則升遷將不予考慮。這是彌補(bǔ)培訓(xùn)體系無(wú)法覆蓋的空白點(diǎn)的絕佳方式。
高效培訓(xùn)的法則2：對(duì)每個(gè)員工的未來(lái)負(fù)責(zé)
“我們希望有像師長(zhǎng)一樣能給我們規(guī)劃建議的的領(lǐng)導(dǎo)。”在80后員工座談中，我們聽(tīng)到了許多這樣的聲音。那些如此踐行的管理者得到了年輕人的回報(bào)。
規(guī)劃可以留住員工
說(shuō)起孩子，北京惠誠(chéng)律師事物所主任齊伍軍有些頭疼?！拔覇?wèn)他將來(lái)想做什么？他總回答‘不知道’，他對(duì)未來(lái)幾乎沒(méi)有什么遠(yuǎn)景規(guī)劃?！饼R伍軍在中學(xué)時(shí)就給自己定下了明確的人生藍(lán)圖，并且孜孜追求。他認(rèn)為這是80后遜色于前代人的重要一點(diǎn)。
在齊伍軍看來(lái)，年輕人愛(ài)跳槽，是因?yàn)樗麄兿氩磺宄约耗懿荒茉谶@家公司走向成功，他們自己也沒(méi)有什么人生規(guī)劃。所以想留住員工，就要像對(duì)待自己的孩子一樣，幫助他們?cè)O(shè)計(jì)職業(yè)道路。
“我會(huì)考慮員工對(duì)哪個(gè)領(lǐng)域更擅長(zhǎng)更有興趣，幫助他確定一個(gè)藍(lán)圖，對(duì)這期間的學(xué)習(xí)和積累進(jìn)行指導(dǎo)，使他看到自己未來(lái)的方向?！庇羞@樣一位領(lǐng)導(dǎo)，員工們都覺(jué)得沒(méi)必要離開(kāi)，因?yàn)樵谶@里他們看到了自己的未來(lái)。
規(guī)劃是隱秘的管理
“我們給出了很好的條件，但是他們不知道自己要干什么?！本焚?gòu)物指南報(bào)社副社長(zhǎng)徐方認(rèn)為，人對(duì)自己應(yīng)該有一個(gè)大概的職業(yè)規(guī)劃、人生規(guī)劃，把工作的歷練積攢起來(lái)，成為今后職業(yè)生涯中的長(zhǎng)處。
他說(shuō)，80后有些人會(huì)憑借自己的興趣做事，而不是作為一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃去執(zhí)行，所以一遇到挫折就容易失去動(dòng)力，做事缺乏韌性。
面對(duì)80后的女兒，徐方會(huì)提供自己的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，幫助她建立一個(gè)體系，規(guī)劃她的人生?！霸诮涣髡f(shuō)服中會(huì)補(bǔ)充新的材料，但是思路模式還是我的，我要女兒學(xué)會(huì)的是這種思路和模式?！?
規(guī)劃是80后的需要
“我人生的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，都離不開(kāi)朋友的幫助和建議?！背錾?982年的邢勃十分感激那些曾經(jīng)指點(diǎn)過(guò)他的前輩。16歲離開(kāi)校園后，邢勃在電腦城打過(guò)工，開(kāi)過(guò)貨攤，辦過(guò)攢機(jī)小鋪。風(fēng)光正當(dāng)頭的時(shí)候，他聽(tīng)取了一位朋友的點(diǎn)撥，去大公司做銷(xiāo)售，從小個(gè)體戶(hù)的圈子里跳出來(lái)，學(xué)到了很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。后來(lái)又在朋友的建議下去了某大型國(guó)企任過(guò)中層領(lǐng)導(dǎo)，最后與朋友合伙開(kāi)辦了現(xiàn)在的公司，改變了自己的人生軌跡。長(zhǎng)者的指點(diǎn)使他受益匪淺。
邢勃說(shuō)，他所接觸的80后普遍都對(duì)自己的職業(yè)理想和職業(yè)規(guī)劃都不太清楚，他們迫切需要經(jīng)驗(yàn)人士的幫助和建議。工作中邢勃經(jīng)常與員工聊天，談公司的愿景和員工們自己的職業(yè)規(guī)劃，并提出一些意見(jiàn)供他們參考。曾經(jīng)受惠于經(jīng)驗(yàn)人士的邢勃，正在把他的經(jīng)驗(yàn)和意見(jiàn)傳遞給自己的年輕員工，激勵(lì)大家共同為公司的未來(lái)奮斗。事實(shí)證明，這個(gè)辦法十分奏效。
規(guī)劃是人才培養(yǎng)策略
卡夫食品(中國(guó))有限公司有一個(gè)特別的部門(mén)——加強(qiáng)管理與組織發(fā)展部門(mén)(Management Organization Development)，這個(gè)部門(mén)的工作概括起來(lái)就是“助人自助”。其中重要的一點(diǎn)就是協(xié)助員工個(gè)人做好職業(yè)生涯規(guī)劃，使其找到并保持自我激情的內(nèi)在動(dòng)力，協(xié)助他們提升個(gè)人能力，使之為追求夢(mèng)想而不斷成長(zhǎng)。
卡夫認(rèn)為，培養(yǎng)和發(fā)展人才是人力資源部門(mén)的一門(mén)必修課。公司需要了解員工的長(zhǎng)期夢(mèng)想，洞察他的長(zhǎng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，幫助他們建立自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為不同能力的員工制定不同的培養(yǎng)方案。在執(zhí)行中，HR會(huì)和各個(gè)部門(mén)的總監(jiān)進(jìn)行討論，用九方格模型工具為其部門(mén)內(nèi)人員打分，從績(jī)效、潛力等方面來(lái)評(píng)估員工的表現(xiàn)?？ǚ虻淖龇楣九囵B(yǎng)和儲(chǔ)備了大量人才，促進(jìn)了公司各項(xiàng)工作的發(fā)展。
高效培訓(xùn)的法則3：善待離職員工
在我們進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中，面對(duì)“你最近一次辭職的最主要原因是什么？”這道單選題，有35.63%的80后選擇了“對(duì)未來(lái)的成長(zhǎng)空間感到悲觀”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以20.69%的百分比位居第二的“薪資水平太低”。
因此，我們可以斷言，作為一個(gè)整體，80后員工十分在意自己能以何種速度，在多大程度上完成個(gè)人職業(yè)素質(zhì)的提升。忽視培訓(xùn)，將注定無(wú)法滿(mǎn)足80后員工的這一心理訴求。
但新員工培訓(xùn)往往要花費(fèi)較長(zhǎng)周期和較高成本，而80后員工又往往被認(rèn)為是缺乏穩(wěn)定性，容易跳槽的群體。
面對(duì)跳槽高發(fā)而又重視培訓(xùn)的80后員工，你需要做兩件事，其一是通過(guò)崗位設(shè)置和流程管理，降低80后員工跳槽的可能性；其二是放棄傳統(tǒng)的“忠誠(chéng)”思維，善待離職員工。
設(shè)置崗位 管理流程
盡量降低流動(dòng)率
“面對(duì)80后員工，‘用人不疑、疑人不用’的思路應(yīng)被摒棄?！敝肆Y源專(zhuān)家孫虹鋼說(shuō)，以往對(duì)某人充分授權(quán)、委以重任的方式培養(yǎng)出的高流動(dòng)性、高替代成本人才，已不適應(yīng)當(dāng)前的實(shí)際情況。公司應(yīng)該在流程和崗位方面進(jìn)行精確設(shè)置，以培養(yǎng)低流動(dòng)性、高替代成本和高流動(dòng)性、低替代成本兩種人才。
所謂低流動(dòng)性、高替代成本的人才，是指在企業(yè)中占有重要地位的專(zhuān)業(yè)人才，但因其掌握的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)僅僅適用于特定公司，而在人才市場(chǎng)上流動(dòng)性相對(duì)較差。用孫虹鋼的說(shuō)法，就是“學(xué)會(huì)屠龍之技，但是其他公司沒(méi)有龍”。
另一方面，高流動(dòng)性、低替代成本的人才則意味著雖然外面有很多公司需要這個(gè)人才，也會(huì)開(kāi)出驚人的價(jià)碼，但這個(gè)人是可以迅速?gòu)娜瞬攀袌?chǎng)上找到替代者的。孫虹鋼把這種情況描述為“CPU雖然重要，但是隨時(shí)可以從市場(chǎng)上買(mǎi)到。”
要培養(yǎng)這種人才，公司需要進(jìn)行精細(xì)的知識(shí)管理、客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理、客戶(hù)資源管理，并實(shí)施精確的崗位設(shè)置，讓人才在離開(kāi)公司后，可以最大限度地降低知識(shí)和客戶(hù)資源的損失。這種方式往往適用于研發(fā)團(tuán)隊(duì)、咨詢(xún)師、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)關(guān)系等崗位。
當(dāng)然，最重要的是在進(jìn)行這些工作的同時(shí)，老板們也必須重新看待跳槽這件事。
開(kāi)放心態(tài) 理解跳槽
善待離職員工
“公司必須開(kāi)始學(xué)會(huì)讓人員流動(dòng)起來(lái)?！睂O虹鋼說(shuō)。
80后不再相信個(gè)人應(yīng)該忠誠(chéng)于企業(yè)。他們進(jìn)行了簡(jiǎn)單的計(jì)算，發(fā)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)生涯至少有40年，而沒(méi)有多少公司能撐過(guò)40年。
這種情況下，老板更應(yīng)該將80后員工視為合作伙伴，而不是下屬。如果合作伙伴有了更好的選擇，應(yīng)該從朋友的心態(tài)予以祝賀和鼓勵(lì)，企業(yè)應(yīng)該營(yíng)造這樣的人員流動(dòng)環(huán)境：允許員工跳槽，并積極歡迎他們回來(lái)。
實(shí)際上，在孫虹鋼看來(lái)，離職員工對(duì)公司的價(jià)值是不可小覷的。“處理得好的話，他們將成為公司的免費(fèi)宣傳員，有助于樹(shù)立企業(yè)形象。”此外，他們還是最有可能使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶(hù)，是向公司開(kāi)放的寶貴的信息渠道，如果你有機(jī)會(huì)返聘他們，將大大降低成本。
研究表明，《財(cái)富》500強(qiáng)公司通過(guò)積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬(wàn)美元。大量世界500強(qiáng)企業(yè)都保持著對(duì)離職員工的3個(gè)月至半年的定期電話探訪，詢(xún)問(wèn)近況，離職的真實(shí)原因，如果目前有適合的職位，是否愿意重回公司等問(wèn)題。
當(dāng)然，除了心態(tài)上的準(zhǔn)備，面對(duì)離職員工還要有制度和工具上的準(zhǔn)備。你的公司很可能需要一位“離職員工關(guān)系主管”；為離職員工建立數(shù)據(jù)庫(kù)，并通過(guò)與離職員工的溝通定期更新；在數(shù)據(jù)庫(kù)足夠強(qiáng)大的情況下，你可以將離職員工進(jìn)行分級(jí)，對(duì)不同級(jí)別的離職員工施行不同的管理和溝通策略。
來(lái)源:《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》
現(xiàn)在，讓我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們利用1分鐘時(shí)間，重新想象一下自己的身份：你是一個(gè)剛剛?cè)肼毜?0后，進(jìn)入一家國(guó)際知名的大公司，對(duì)新的工作環(huán)境和同事既陌生又好奇，你睜大眼睛四處打量，盡可能地找人交談，但似乎同事們都有些冷淡。
你在郵件系統(tǒng)里發(fā)郵件詢(xún)問(wèn)你不懂的事情，卻始終沒(méi)人回復(fù)，這難免讓你有點(diǎn)心灰意冷。直到你發(fā)現(xiàn)這一切都是自己那超過(guò)100
的工號(hào)惹的禍：在這家推行末位淘汰的公司，這等于公開(kāi)宣布你是弱勢(shì)群體。
就像鯊魚(yú)尾隨魚(yú)群，總要吞掉落后者一樣，在這家公司里沒(méi)有人有時(shí)間教你什么，即便有時(shí)間，別的同事也都擔(dān)心教會(huì)了徒弟餓死師傅，大家是直接競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，生死有命，還是各赴前程為妙。
嚴(yán)格推行末位淘汰的公司，往往有著與進(jìn)行全員培訓(xùn)的公司不同的心理。前者用強(qiáng)者，而后者制造強(qiáng)者，這如同將自己放在地球的兩極。對(duì)于渴望成長(zhǎng)的80后員工來(lái)講，他們將發(fā)現(xiàn)為推行末位淘汰的公司工作，就注定無(wú)法不為未來(lái)的成長(zhǎng)擔(dān)憂。
80后員工擁有空前高漲的職場(chǎng)成功欲望。來(lái)自零點(diǎn)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，在學(xué)生、職場(chǎng)新人(基本上全部是80后員工)、成熟員工之間，對(duì)成功的界定中，職場(chǎng)新人將名利成就放在最重要的位置，占比72.5%，明顯高于另外兩個(gè)群體。
因此，對(duì)于希望學(xué)習(xí)而又適應(yīng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的80后員工而言，全程培訓(xùn)無(wú)疑更為先進(jìn)，也更有吸引力。
國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于員工的培訓(xùn)通常局限于入職培訓(xùn)，之后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，培訓(xùn)則處于空白狀態(tài)。而包括寶潔、松下、惠普以及海爾等在內(nèi)的公司，則在很大程度上因?yàn)槿妗⑷痰呐嘤?xùn)體系而吸引并留住了大批有潛質(zhì)的新生力量。
松下幸之助大概是最經(jīng)常把“育人”掛在嘴邊的企業(yè)主了。松下根據(jù)長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開(kāi)設(shè)了各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座，并專(zhuān)門(mén)開(kāi)設(shè)了五大研修所?？偣具€設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”，下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校，分工各不同。
松下設(shè)立了涵蓋全部生產(chǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的研修班體系，包括接班人研修、技術(shù)研修、生產(chǎn)研修、營(yíng)銷(xiāo)研修等；而如果某天一位松下員工獲得了海外培訓(xùn)的資格，那他多少應(yīng)該慶祝一番，因?yàn)樵谕馊丝磥?lái)，這是通往管理層的必經(jīng)道路。
讓培訓(xùn)全面覆蓋員工職業(yè)成長(zhǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，寶潔的做法是通過(guò)在職培訓(xùn)、課堂式培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)、遠(yuǎn)程培訓(xùn)等各種培訓(xùn)手段，讓培訓(xùn)從員工邁進(jìn)寶潔大門(mén)的那一天開(kāi)始，貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。
相對(duì)于寶潔和松下這樣全面的大學(xué)院校式培訓(xùn)體系，更為經(jīng)濟(jì)和有針對(duì)性的是海爾和LG的做法。海爾信奉“急用先學(xué)”，其培訓(xùn)體系包括工人、專(zhuān)業(yè)人員、管理人員三條主線，每條線都有清晰的成長(zhǎng)方向。而LG則把進(jìn)階培訓(xùn)作為一種需要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得的權(quán)益，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)來(lái)施行，這樣做的好處也在于節(jié)省成本，同時(shí)由于是員工主動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)，讓培訓(xùn)變得更有針對(duì)性。
除去制度化的培訓(xùn)之外，包括萬(wàn)科、明基等眾多公司的通行做法是輔以指導(dǎo)教師(輔導(dǎo)員)，對(duì)員工進(jìn)入公司后的工作生活乃至職業(yè)發(fā)展提出指導(dǎo)建議，而麥當(dāng)勞也推行了一種與之神似的做法：要求升遷者必須預(yù)先培養(yǎng)自己的接班人，否則升遷將不予考慮。這是彌補(bǔ)培訓(xùn)體系無(wú)法覆蓋的空白點(diǎn)的絕佳方式。
高效培訓(xùn)的法則2：對(duì)每個(gè)員工的未來(lái)負(fù)責(zé)
“我們希望有像師長(zhǎng)一樣能給我們規(guī)劃建議的的領(lǐng)導(dǎo)。”在80后員工座談中，我們聽(tīng)到了許多這樣的聲音。那些如此踐行的管理者得到了年輕人的回報(bào)。
規(guī)劃可以留住員工
說(shuō)起孩子，北京惠誠(chéng)律師事物所主任齊伍軍有些頭疼?！拔覇?wèn)他將來(lái)想做什么？他總回答‘不知道’，他對(duì)未來(lái)幾乎沒(méi)有什么遠(yuǎn)景規(guī)劃?！饼R伍軍在中學(xué)時(shí)就給自己定下了明確的人生藍(lán)圖，并且孜孜追求。他認(rèn)為這是80后遜色于前代人的重要一點(diǎn)。
在齊伍軍看來(lái)，年輕人愛(ài)跳槽，是因?yàn)樗麄兿氩磺宄约耗懿荒茉谶@家公司走向成功，他們自己也沒(méi)有什么人生規(guī)劃。所以想留住員工，就要像對(duì)待自己的孩子一樣，幫助他們?cè)O(shè)計(jì)職業(yè)道路。
“我會(huì)考慮員工對(duì)哪個(gè)領(lǐng)域更擅長(zhǎng)更有興趣，幫助他確定一個(gè)藍(lán)圖，對(duì)這期間的學(xué)習(xí)和積累進(jìn)行指導(dǎo)，使他看到自己未來(lái)的方向?！庇羞@樣一位領(lǐng)導(dǎo)，員工們都覺(jué)得沒(méi)必要離開(kāi)，因?yàn)樵谶@里他們看到了自己的未來(lái)。
規(guī)劃是隱秘的管理
“我們給出了很好的條件，但是他們不知道自己要干什么?！本焚?gòu)物指南報(bào)社副社長(zhǎng)徐方認(rèn)為，人對(duì)自己應(yīng)該有一個(gè)大概的職業(yè)規(guī)劃、人生規(guī)劃，把工作的歷練積攢起來(lái)，成為今后職業(yè)生涯中的長(zhǎng)處。
他說(shuō)，80后有些人會(huì)憑借自己的興趣做事，而不是作為一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃去執(zhí)行，所以一遇到挫折就容易失去動(dòng)力，做事缺乏韌性。
面對(duì)80后的女兒，徐方會(huì)提供自己的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，幫助她建立一個(gè)體系，規(guī)劃她的人生?！霸诮涣髡f(shuō)服中會(huì)補(bǔ)充新的材料，但是思路模式還是我的，我要女兒學(xué)會(huì)的是這種思路和模式?！?
規(guī)劃是80后的需要
“我人生的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，都離不開(kāi)朋友的幫助和建議?！背錾?982年的邢勃十分感激那些曾經(jīng)指點(diǎn)過(guò)他的前輩。16歲離開(kāi)校園后，邢勃在電腦城打過(guò)工，開(kāi)過(guò)貨攤，辦過(guò)攢機(jī)小鋪。風(fēng)光正當(dāng)頭的時(shí)候，他聽(tīng)取了一位朋友的點(diǎn)撥，去大公司做銷(xiāo)售，從小個(gè)體戶(hù)的圈子里跳出來(lái)，學(xué)到了很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。后來(lái)又在朋友的建議下去了某大型國(guó)企任過(guò)中層領(lǐng)導(dǎo)，最后與朋友合伙開(kāi)辦了現(xiàn)在的公司，改變了自己的人生軌跡。長(zhǎng)者的指點(diǎn)使他受益匪淺。
邢勃說(shuō)，他所接觸的80后普遍都對(duì)自己的職業(yè)理想和職業(yè)規(guī)劃都不太清楚，他們迫切需要經(jīng)驗(yàn)人士的幫助和建議。工作中邢勃經(jīng)常與員工聊天，談公司的愿景和員工們自己的職業(yè)規(guī)劃，并提出一些意見(jiàn)供他們參考。曾經(jīng)受惠于經(jīng)驗(yàn)人士的邢勃，正在把他的經(jīng)驗(yàn)和意見(jiàn)傳遞給自己的年輕員工，激勵(lì)大家共同為公司的未來(lái)奮斗。事實(shí)證明，這個(gè)辦法十分奏效。
規(guī)劃是人才培養(yǎng)策略
卡夫食品(中國(guó))有限公司有一個(gè)特別的部門(mén)——加強(qiáng)管理與組織發(fā)展部門(mén)(Management Organization Development)，這個(gè)部門(mén)的工作概括起來(lái)就是“助人自助”。其中重要的一點(diǎn)就是協(xié)助員工個(gè)人做好職業(yè)生涯規(guī)劃，使其找到并保持自我激情的內(nèi)在動(dòng)力，協(xié)助他們提升個(gè)人能力，使之為追求夢(mèng)想而不斷成長(zhǎng)。
卡夫認(rèn)為，培養(yǎng)和發(fā)展人才是人力資源部門(mén)的一門(mén)必修課。公司需要了解員工的長(zhǎng)期夢(mèng)想，洞察他的長(zhǎng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，幫助他們建立自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為不同能力的員工制定不同的培養(yǎng)方案。在執(zhí)行中，HR會(huì)和各個(gè)部門(mén)的總監(jiān)進(jìn)行討論，用九方格模型工具為其部門(mén)內(nèi)人員打分，從績(jī)效、潛力等方面來(lái)評(píng)估員工的表現(xiàn)?？ǚ虻淖龇楣九囵B(yǎng)和儲(chǔ)備了大量人才，促進(jìn)了公司各項(xiàng)工作的發(fā)展。
高效培訓(xùn)的法則3：善待離職員工
在我們進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中，面對(duì)“你最近一次辭職的最主要原因是什么？”這道單選題，有35.63%的80后選擇了“對(duì)未來(lái)的成長(zhǎng)空間感到悲觀”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以20.69%的百分比位居第二的“薪資水平太低”。
因此，我們可以斷言，作為一個(gè)整體，80后員工十分在意自己能以何種速度，在多大程度上完成個(gè)人職業(yè)素質(zhì)的提升。忽視培訓(xùn)，將注定無(wú)法滿(mǎn)足80后員工的這一心理訴求。
但新員工培訓(xùn)往往要花費(fèi)較長(zhǎng)周期和較高成本，而80后員工又往往被認(rèn)為是缺乏穩(wěn)定性，容易跳槽的群體。
面對(duì)跳槽高發(fā)而又重視培訓(xùn)的80后員工，你需要做兩件事，其一是通過(guò)崗位設(shè)置和流程管理，降低80后員工跳槽的可能性；其二是放棄傳統(tǒng)的“忠誠(chéng)”思維，善待離職員工。
設(shè)置崗位 管理流程
盡量降低流動(dòng)率
“面對(duì)80后員工，‘用人不疑、疑人不用’的思路應(yīng)被摒棄?！敝肆Y源專(zhuān)家孫虹鋼說(shuō)，以往對(duì)某人充分授權(quán)、委以重任的方式培養(yǎng)出的高流動(dòng)性、高替代成本人才，已不適應(yīng)當(dāng)前的實(shí)際情況。公司應(yīng)該在流程和崗位方面進(jìn)行精確設(shè)置，以培養(yǎng)低流動(dòng)性、高替代成本和高流動(dòng)性、低替代成本兩種人才。
所謂低流動(dòng)性、高替代成本的人才，是指在企業(yè)中占有重要地位的專(zhuān)業(yè)人才，但因其掌握的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)僅僅適用于特定公司，而在人才市場(chǎng)上流動(dòng)性相對(duì)較差。用孫虹鋼的說(shuō)法，就是“學(xué)會(huì)屠龍之技，但是其他公司沒(méi)有龍”。
另一方面，高流動(dòng)性、低替代成本的人才則意味著雖然外面有很多公司需要這個(gè)人才，也會(huì)開(kāi)出驚人的價(jià)碼，但這個(gè)人是可以迅速?gòu)娜瞬攀袌?chǎng)上找到替代者的。孫虹鋼把這種情況描述為“CPU雖然重要，但是隨時(shí)可以從市場(chǎng)上買(mǎi)到。”
要培養(yǎng)這種人才，公司需要進(jìn)行精細(xì)的知識(shí)管理、客戶(hù)開(kāi)發(fā)管理、客戶(hù)資源管理，并實(shí)施精確的崗位設(shè)置，讓人才在離開(kāi)公司后，可以最大限度地降低知識(shí)和客戶(hù)資源的損失。這種方式往往適用于研發(fā)團(tuán)隊(duì)、咨詢(xún)師、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)關(guān)系等崗位。
當(dāng)然，最重要的是在進(jìn)行這些工作的同時(shí)，老板們也必須重新看待跳槽這件事。
開(kāi)放心態(tài) 理解跳槽
善待離職員工
“公司必須開(kāi)始學(xué)會(huì)讓人員流動(dòng)起來(lái)?！睂O虹鋼說(shuō)。
80后不再相信個(gè)人應(yīng)該忠誠(chéng)于企業(yè)。他們進(jìn)行了簡(jiǎn)單的計(jì)算，發(fā)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)生涯至少有40年，而沒(méi)有多少公司能撐過(guò)40年。
這種情況下，老板更應(yīng)該將80后員工視為合作伙伴，而不是下屬。如果合作伙伴有了更好的選擇，應(yīng)該從朋友的心態(tài)予以祝賀和鼓勵(lì)，企業(yè)應(yīng)該營(yíng)造這樣的人員流動(dòng)環(huán)境：允許員工跳槽，并積極歡迎他們回來(lái)。
實(shí)際上，在孫虹鋼看來(lái)，離職員工對(duì)公司的價(jià)值是不可小覷的。“處理得好的話，他們將成為公司的免費(fèi)宣傳員，有助于樹(shù)立企業(yè)形象。”此外，他們還是最有可能使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的客戶(hù)，是向公司開(kāi)放的寶貴的信息渠道，如果你有機(jī)會(huì)返聘他們，將大大降低成本。
研究表明，《財(cái)富》500強(qiáng)公司通過(guò)積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬(wàn)美元。大量世界500強(qiáng)企業(yè)都保持著對(duì)離職員工的3個(gè)月至半年的定期電話探訪，詢(xún)問(wèn)近況，離職的真實(shí)原因，如果目前有適合的職位，是否愿意重回公司等問(wèn)題。
當(dāng)然，除了心態(tài)上的準(zhǔn)備，面對(duì)離職員工還要有制度和工具上的準(zhǔn)備。你的公司很可能需要一位“離職員工關(guān)系主管”；為離職員工建立數(shù)據(jù)庫(kù)，并通過(guò)與離職員工的溝通定期更新；在數(shù)據(jù)庫(kù)足夠強(qiáng)大的情況下，你可以將離職員工進(jìn)行分級(jí)，對(duì)不同級(jí)別的離職員工施行不同的管理和溝通策略。
來(lái)源:《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》
