[編譯] 學習型組織案例翻譯（AMT研究院 張麗鋒）

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摘要

本文對一家香港公用事業(yè)公司向LO（Learning Organization，學習型組織）發(fā)展的過程做定性案例研究。這個案例表明,在有許多管理者和專家參與的理想化LO創(chuàng)建過程中，通過自上而下“給道理”的方式追求更大的開放性和創(chuàng)造性是具有諷刺意味的，甚至會陷入宣傳的陷阱。同時，這個案例也強調(diào)了尊重與員工之間心理契約的重要性。這會強化企業(yè)在行業(yè)中的統(tǒng)制地位，重新建立與邊緣團體和睦相處的氛圍?？紤]到處于焦點位置的企業(yè)可能擁有相對寬松的環(huán)境，我提出了4點生存任務(wù)，有抱負的LO需要不斷執(zhí)行它，用以阻止喪失信心的情況發(fā)生。

關(guān)鍵字

組織學習，BPR（企業(yè)流程重組），TQM（全面質(zhì)量管理），領(lǐng)導力，意識形態(tài)

介紹

這里我們重點對一家香港公司做定性分析，以下此公司稱之為“Tiger”，它的高層管理采用LO作為戰(zhàn)略性原則，也作為上世紀90年代改革計劃的中心策略。在闡述我對LO意思形態(tài)及其存在的態(tài)度后，我大致列出五個LO的理想特征并通過這些概念評定“Tiger”，指出它存在的不足和缺陷，以及該公司作為LO在長期可持續(xù)性發(fā)展中將會遇到的問題。接下去，我們分析Tiger發(fā)展中從上至下“給道理”（sensegiving）的過程，并指出怎樣推動LO概念，以及在此推動過程中可能會導致精神禁錮等問題。在檢查Tiger與它雇員之間契約的補充作用后，我提出防止精神禁錮是LO的主要挑戰(zhàn)。在最后的總結(jié)中，我指出財政的靈活性、緩沖壓力、培養(yǎng)質(zhì)問精神和預(yù)防依賴是我們引用發(fā)展LO的基本任務(wù)。

LO定義

一個LO是一個可以并擅長為組織整體學習提供標準許諾的組織。如果要擅長所有種類的組織學習，面對各種組織學習（Huber 1991;Dodgson 1993;Jones 和 Hendry 1994;Easterby-Smith 1997;Easterby-Smith et al 1998）仍能達到和持續(xù)“真正”的LO狀態(tài)，那只有超人才能做到。的確，如Senge(1990a:22)，Pedler et al.(1991)以及Marsick和 Watkins（1999），提倡把LO認為是指導性的, 而不是可達到的終極狀態(tài)。我個人認為沒有一個組織是完全相同的，因此在具體的LO問題上各個組織在某種程度上都不一樣。

學習性組織的理論體系及它的存在論

以下提出的五個LO理論包含了各個層面的組織分析，是在社會和文化中顯現(xiàn)出來的方法和感知的綜合，而不是通過客觀的具體測量出來的。各理論點是整個意識形態(tài)的組成要素，具有個人和集體共享的內(nèi)涵，它們具有精神上和動機上的推動力(Coopey 1996:381)。因而我把LO看成是一個政治上和道德上綜合的概念。我覺得LO理論觀念自身有很大的魅力，通過Tiger的例子向我們展現(xiàn)向LO理論發(fā)展的過程。但是我注意到Coopey(1996)的警告，LO思想體系能夠在組織外觀團結(jié)的偽裝下鞏固管理層的權(quán)力，而且會變成強權(quán)統(tǒng)治的工具。因此，在分析Tiger的例子中，我也注意到在保持對其繼續(xù)追求的同時，能夠?qū)?SPAN lang=EN-US>LO理論進行有節(jié)制的使用。

LO的理論

通過對著作（Easterby-Smith et al.1998）的學習，我把LO理論劃分成下面詳述的五個部分，并總結(jié)出一些特征。我也參考了一些普遍現(xiàn)象，比如團體實踐和心理契約。

理論1：在整個組織中要流通理念，互相認知，統(tǒng)一并具有熱情

實施團體的工作就像搭建LO積木的過程(Brown and Duguid 1996:14)。在實施團體中，通過講故事式的，即興的非正式的對話，使得方法、能力和工作實施得到共同發(fā)展。實施團體提供了一個現(xiàn)實的場景，包括認知領(lǐng)域，精神和情感領(lǐng)域。在LO中，實施團體中的團體是這樣被解釋的：商業(yè)文化是社會公共的，它以團結(jié)和社會性為特征（Goffee and Jones 1996:145-146），它能防止雜亂的團隊工作，具有創(chuàng)新和分配處理問題的能力?！俺谋尽苯Y(jié)構(gòu)支持各個實施團體理念的流通、互相認知和合作（Nonaka and Konno 1998），并在創(chuàng)造性等多方面鼓舞人心，完全不同于專家權(quán)威斷言的頑固真理。

理論2：進行中的集體變革和自我改進

在LO中，集體雙向循環(huán)的共享能夠提高組織的學習能力。通過雇員的自我學習，組織在市場地位、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)流程或者工作經(jīng)驗上有顯著提高。因此LO“促進全體員工成長，并且把員工的成長轉(zhuǎn)化為自身不斷的發(fā)展”(Pedler et al. 1989: 2)。類似的，集體和個人的成長之間的關(guān)系也是如此。正如股票持有者對LO的產(chǎn)出和增長期望一樣，員工的能力和表現(xiàn)也逐步改進。

理論3：創(chuàng)造和助長學習型領(lǐng)導能力

領(lǐng)導能力體現(xiàn)在LO的各個層次上(Senge 1990b: 13; Tichy 1997)。比如，制定戰(zhàn)略的領(lǐng)導要揭露和改變固有的假設(shè)及心智模式(Senge 1990b: 12-15)。領(lǐng)導者要建立一種氛圍有利于共享試驗和經(jīng)驗(Senge 1997)，并且作為講師，培訓師、共同學習者和學習榜樣(Marquardt 1996: 106-108; Megginson 1988; Ellinger and Bostrom 1999)。

理論4：開放對話 鼓勵多重觀點

在LO中，對話的范圍包括從自我提問引起的深度思考(Bohm 1990: 11; Gayer 1997)到“走廊會議”?！白呃葧h”也就是指在不論資歷和上下級關(guān)系，共享有益的見識、經(jīng)驗和觀測，以及自己認為的觀點(Dixon 1997)。LO接受多重觀念，通過對話和辯論尋求解決問題創(chuàng)造性的方法，而不是僅僅能夠忍受的方案(Isaacs 1993; Schein 1993)。成員可以批判政策而不用擔心受到報復(Barrett 1995)。如果“共享心智模式” (Senge 1990a)形成，一切都會顯得很自然，而不是強加的。

理論5：變化多端的職業(yè)契約

心理契約是指在個體和集體層面上，對雇員和雇主之間交易關(guān)系的期望和義務(wù)職責(Anderson and Schalk 1998: 638-639)。對個體來說，心里契約是“一個人對他或她和別人交易關(guān)系中條款的信任” (Rousseau 1998: 668)。在集體層面上，心理契約代表雇傭雙方關(guān)系的標準。從上世紀八十年代中期開始，標準強調(diào)可用性、手段和通過“自由機構(gòu)”轉(zhuǎn)換交易，而不是安全、連續(xù)性、忠誠和依賴(Hiltrop 1995; Anderson and Schalk 1998: 642)。LO尋求建立長期的合作關(guān)系或者“變化多端”的職業(yè)契約作為可供選擇的第三條路，支持持續(xù)的個人成長和能力提升，并且考慮雇員對靈活性和適應(yīng)性的承受能力(Hall and Moss 1998)。

方法論和公司背景

我研究目的是了解怎樣指引和促進企業(yè)向LO發(fā)展，找出潛在風險，比如在實際應(yīng)用中對LO理論片面和扭曲的認識。因此，我研究的并非是LO測量標準的使用(比如Bontis and Crossan 1999),，而是探索LO含義、目的、經(jīng)驗和事件歷史演變中的多重標準。我向800多家香港企業(yè)寄了信件，邀請他們舉辦一個至少六人的定性采訪會議。我預(yù)計集體主義和儒家道德標準對LO發(fā)展有很大幫助，但是只有三家企業(yè)愿意參加這個研究。我初始目標是找一家希望向LO發(fā)展的中國企業(yè)，Tiger是唯一符合我初始目標的企業(yè)，因此本文研究的焦點是Tiger。

公司背景

Tiger是在香港證券交易所上市的一家公用事業(yè)公司。Tiger的英國殖民歷史要追溯到1862年。雖然Tiger不像一些香港當?shù)毓灸菢印皞鹘y(tǒng)”，但是受訪者認為它是中國公司。在研究調(diào)查時，有2,200多個員工，全是香港華人。上任領(lǐng)導在1997年5月離開，他的接任者是X先生。X先生在1992年作為市場和客戶服務(wù)的總經(jīng)理加入Tiger。Tiger的TQM和BPR分別在1992年和1996年引入，它們大部分是由Tiger內(nèi)部人員自己實施，而不是由外部專家顧問控制。TQM需要質(zhì)量循環(huán)管理、創(chuàng)造力和解決問題能力的培訓，并要有由高層管理任命的具有交叉能力的項目團隊。BPR則要把Tiger95％以上的行為重新設(shè)計為12個商業(yè)流程。作為接任的總經(jīng)理，X先生強調(diào)Tiger對改革創(chuàng)新、多樣化投資經(jīng)營、降低成本、增加價值、提高生產(chǎn)力、改進市場反映能力和加強客戶服務(wù)的需要。1997年中，受Senge(1990a)思想的影響，他聘請了一個LO專家顧問召開指引方向的會議。30名最高層的領(lǐng)導參加了這次會議。通過5個周末的會議，制定了Tiger的5年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：結(jié)合TQM和BPR行動，采用SAP信息集成方案，把Tiger建立成LO。

研究問題

擬訂的研究問題包括如下內(nèi)容：Tiger的LO的特征到了什么程度？企業(yè)文化和員工行為是怎樣表明企業(yè)正在向LO發(fā)展？領(lǐng)導以及其他人是怎樣促進這次改革的？在改革中有什么故事和典型例子，以及它們扮演什么角色？為了和LO的理論結(jié)合起來，采用了什么人力資源管理方案，該方案是如何購買的？雇員怎樣在他們自身和企業(yè)間建立集體的心理契約的？中國文化標準在向LO發(fā)展過程中起了什么幫助或者阻礙作用？

數(shù)據(jù)收集和分析

從1998年 4月到1999年 4月，34張錄音帶記錄了對Tiger 25名員工進行的系統(tǒng)采訪，其中20個男性和5個女性，代表了各種職位和管理水平，專業(yè)等級，主管和官員。大多數(shù)受訪者在Tiger工作了6年以上。一個有著幾年商業(yè)經(jīng)驗并受過定性采訪技巧專業(yè)培訓的中國香港MBA完成了所有的采訪，作者也偶爾幫助他的采訪。采訪一般持續(xù)45到120分鐘。一位同事檢查了一些早期的采訪記錄，證實它是完整并且精確的。受訪者也證實了本文中的所有引言。在結(jié)構(gòu)化的采訪中，每個回答都是在馬夸特(奶粉溶解度)測定法（Marquardt）和Reynold關(guān)于LO主要的概念指引下完成。最后，詢問一些人他們是否認為Tiger是LO，而要其他人在一張1－10分的評分表上評估Tiger的LO程度。訪問中鼓勵他們使用和解釋自己對LO認識的標準，但是四分之一受訪者都參照了作者對LO的定義（見附錄）。兩種采訪方式的評估結(jié)果沒有差別。一年后，Tiger經(jīng)歷了一次危機管理能力的測試，我們重新采訪了9個中高級管理人員，他們?nèi)悄行?。另外的?shù)據(jù)資源包括Tiger的TQM和BPR的記錄片材料、培訓和發(fā)展管理的非正式討論，以及記錄了一次大概300名員工參與的TQM小組辯論的資料。本文的結(jié)論反饋給受訪者，唯一的異議來自總經(jīng)理X先生，是關(guān)于工作量的一個具體的問題。

發(fā)現(xiàn)

綜合評估

就Tiger是否是LO我們采訪了8位管理人員，其中5位堅決的（也就是“肯定的”、“明確的”、“完全的”）認為Tiger是LO，而另外3位試探性（也就是“相信”，“預(yù)料”）認為Tiger會成為LO。假設(shè)給LO設(shè)定一個0－10的打分范圍，14位Tiger高級官員的評價分數(shù)都在5.5－9.5分范圍內(nèi)，平均分是7.8分（見表1）。這個大致的評價表明Tiger還有發(fā)展空間，現(xiàn)在貼上“LO”標簽尚不合適。

Tiger向LO理論發(fā)展過程的定性研究

受訪者對LO的描述和標準定義有一定的出入。比如，他們把LO描述成：

“…努力學習并且適應(yīng)市場潮流，在短期內(nèi)成為最棒的人?！保?SPAN lang=EN-US>T小姐）

盡管受訪者對LO的理解各不相同而且有差異性，但是包括定性描述和舉例證明的采訪內(nèi)容還是可以和上世紀90年代形成的5條LO的理論進行分析比較。下面我逐一分析。

理論1：在整個組織中要流通理念，互相認知，統(tǒng)一并具有熱情

Tiger有著明顯的跡象表明在向理論1靠攏。新信息技術(shù)的出現(xiàn)掃清了這個理論自身的障礙。1998年，E-mail和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得普及，而且SAP的一個關(guān)鍵點得到了成功實施。1999年1月由于消費者的對產(chǎn)品的錯誤使用阻塞了網(wǎng)路。這次重大危機測試了資料流動的速度和準確率。關(guān)于這次危機流傳的典型評論是：

“10 年以前，我認為Tiger不能把事情處理的這么好。通知受影響的用戶不會如此容易而且準確……現(xiàn)在我們只要按幾個按鈕就可以做到?！?SPAN lang=EN-US>(D先生，第二次采訪)

在20世紀90年代后期Tiger的日常運作變得更加共享化。例如：

“人們更樂意向你公開信息，而以前他們會說需要獲得老板的許可才能公開信息?！保?SPAN lang=EN-US>B先生，第二次采訪）

危機中的行動反映了正在形成一個共享開放的氛圍。五分之一的員工被動員去解決這次危機，一些人甚至三天沒有回家。受訪者稱贊了雇員在沒有網(wǎng)絡(luò)查找指示器情況下作出的貢獻。Tiger在上世紀中期前被描述成保守的，反對冒險的，排斥頭腦工程，費解的“中國傳統(tǒng)”的硬要面子，獨裁的老板和服從的下屬的公司。受訪者表明這些特性已經(jīng)消失，并且Tiger在內(nèi)部鼓勵共享觀點和技巧。

理想的2：進行中的集體轉(zhuǎn)變和自我改進

Tiger有部分向理論2發(fā)展的跡象。自從1995年后Tiger在原有基礎(chǔ)上引入了新產(chǎn)品，企業(yè)的地位有了提高，趕上競爭者成為市場的領(lǐng)導者。這個突破挑戰(zhàn)和駁斥了消費者和員工對Tiger核心技術(shù)的陳腔老調(diào)，以及市場專家對它增長率的低估。另外，一個全資子公司“Outlet”在1998年年中成立，開始發(fā)展以前分配給外部承包商的業(yè)務(wù)，這樣增大了客戶群。受訪者指出建立“Outlet”的初衷是重新部署BPR行動中被調(diào)配出來的人員，表明企業(yè)把雇員看成企業(yè)的主人，而不是生產(chǎn)力要素。

BPR 和TQM 工程的賬目也暗示了Tiger向理論2的進步。Tiger的BPR計劃需要依賴內(nèi)部具有工程背景的專家意見，但是公司任命兩個明顯的“外行”X先生和A先生作為變革的領(lǐng)導人。他們各自的學科，行銷能力和人脈網(wǎng)絡(luò)，以及在美國藍籌股公司的經(jīng)驗，和在Tiger長期服務(wù)的人員形成優(yōu)勢互補，降低視眼狹窄所帶來的危險(Miller 1993)。最初，最優(yōu)秀的25位員工組成BPR變革領(lǐng)導小組，全職處理功能交叉的BPR變革。1998年5月，這個小組增長到100人。經(jīng)理談到了變革領(lǐng)導小組遇到的挑戰(zhàn)、發(fā)展和成就：變革不能損害別人的利益，任何人都不能因BPR而丟掉賴以謀生的工作，而且重組是在“無知的面紗”下進行的(Rawls 1971: 12-17)，因此變革小組也不知道在重新設(shè)計的結(jié)構(gòu)中設(shè)置怎樣的職位。很多員工積極參加了TQM行動：到2000年8月，35％的員工是現(xiàn)任的TQM小組成員，另外還有5－10％以前也是TQM小組成員。僅僅1999年一年的時間，完成的54項TQM 工程已經(jīng)貢獻了1300萬港元的儲蓄。參與TQM，不管是專家隊伍中最權(quán)威的人士還是普通工作人員和技師中最低級別的人員，都能獲得個人發(fā)展。特別要提出的是，個人的知識獲取推動了企業(yè)的進步。比如，S先生談到他領(lǐng)導一個部門變革的情況：

“一開始，那些員工覺得我非常討厭，因為我問了太多的問題。如果他們能夠拿出有說服力的理由，我就讓他們繼續(xù)這樣做，而我通過閱讀技術(shù)書籍檢查基本原理。3年后，也就是1998年年初，我們部門已經(jīng)完全改變，并且部門經(jīng)理說我們現(xiàn)在是最好的一個。他要其他部門以我們?yōu)榘駱酉蛭覀儗W習。我立即把他的贊揚告訴我的員工。”

不過，在向理論2發(fā)展的過程中，就像上面例子一樣，變革管理中自上而下、家長作風的方式阻礙了我們的進步。而且，為了符合TQM中“展示全景”的描述，一個TQM項目向客戶服務(wù)員工強加了監(jiān)視器。

在目標時間內(nèi)完成的電話數(shù)目被標識在一張圖標上進行評比，電話被錄音，每個月挑出其中一張被主管評估，然后反饋給員工。從積極方面來看，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工得到了表揚和獎勵，并且他們的名字出現(xiàn)在光榮榜上。一位官員要求員工支持這樣的安排，并且要和Tiger的觀念保持一致，比如在勞資關(guān)系上是同一觀點(Fox 1974)。

“評比表對鼓勵我們增強競爭力有積極意義。每個人都很看重工作成果，并且會認真思考為什么他會落在后面。今年的勝利者和我坐的很近。我仔細觀察她，她的行為給我留下很深的印象。我請教她的觀點并向她學習。她告訴我怎樣更好的和顧客交流。” (T女士)

理論3：學習型領(lǐng)導能力的氣候正在形成和助長

受訪者表示Tiger正向理論3進步。大多數(shù)管理人員描繪了直接主管對自己的領(lǐng)導關(guān)系是助長能力和注重培養(yǎng)的，并且密切關(guān)注他們的發(fā)展。例如，A先生的下屬J先生，是Tiger公司TQM和BPR的主管，認為A是一位學習型領(lǐng)導，而不是“管人的鐵錘”。他說：“A先生鼓勵（IT部門）員工創(chuàng)造性的思考，持續(xù)改進我們的服務(wù)。我把他視為一種催化劑”。A先生是1997年從另外一家制造企業(yè)跳到Tiger的，X先生贊同J先生對A先生的描述。但是對其他管理人員，他有不同的觀點：

“我們以前有一群非常官僚主義的管理人員。他們抵抗變革。他們的心態(tài)十分簡單：‘我們最近30年一直這樣做，而且做的很好。我們?yōu)槭裁匆淖?？’。?(X先生)

受訪者認為X先生和A先生在困難下堅定不移的推動Tiger的發(fā)展，而且在適當?shù)那闆r下具有一定的推動力。X先生被廣泛地認為是一個角色模型，知識設(shè)計者和發(fā)展孵化器。他賞識獎勵和提拔那些有創(chuàng)造力和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，并且設(shè)置了各個層面的領(lǐng)導能力。他從角色模型、培訓和發(fā)展和戰(zhàn)略傳播小組中挑選出來的50個人建立了一家潛能俱樂部。俱樂部也為非組織成員舉辦“杰出雇員”的競賽。X先生的方式被描述成“克隆”，也就是把組織的目標復制到員工身上(Covaleski，1998)。他設(shè)想在組織內(nèi)形成瀑布一樣向下的鼓勵發(fā)展的氛圍，并希望把這灌輸?shù)?SPAN lang=EN-US>28名部門經(jīng)理頭腦中去：

(a)對商業(yè)的理解，

(b)接受批判意見，

(c)關(guān)注顧客的需求和環(huán)境，

(d) 創(chuàng)造性和新產(chǎn)品導向，

(e) 迫切渴望成功。他給他們設(shè)置了挑戰(zhàn)，并觀測他們各自的反應(yīng)。例如，他安排一場“使他們更好的了解顧客是怎樣使用產(chǎn)品”的競賽，或者計劃一場關(guān)于銷售的競賽：“他們將會認識到自己對產(chǎn)品的了解是多么的少，是怎樣使用產(chǎn)品的”。管理人員預(yù)計X先生會隨時的秘密的測試他們目前在自身領(lǐng)域的發(fā)展，并且需要清晰的解釋和合理的辯解。一些人不滿這種方式，但是主流的觀點認為這是正確的。

理論4：開放對話 接受多重觀點

參與制定1997年車間戰(zhàn)略中期計劃的管理者指出，他們已經(jīng)向理論4靠攏，所有的想法和觀念都在一個沒有獨裁主義的環(huán)境中共享并且公開討論。I先生說：

“X先生走到邊上擔任教練。所有的觀點都來自基層并由部門經(jīng)理解決。我們在開放的氛圍中友好的相互交流。”

相對理論1來說，Tiger最多只能說是轉(zhuǎn)向理論4，而不是邁向理論4。雖然這只是一個假設(shè)性的評估，因為沒有事件可以直接觀察。就像我下面將要說的，Tiger信任自上而下的“給道理”或者意思管理(Gioia 和1991 Chitipeddi：442)，可能會阻止批判性詢問。TQM 和BPR需要限定任務(wù)和精確合理的解決問題，而不僅僅是管理價值和對問題的自由假設(shè)。不過，在首席經(jīng)理和員工參與的TQM大會上有一些“走廊”經(jīng)驗可以共享：

“每個人都可以自由的分享他或她的關(guān)注、感覺和建議。一個共享經(jīng)驗的平臺可以警告別人潛在的困難和錯誤……一些管理人員提供了一些實際的問題來刺激大家思考?！保?SPAN lang=EN-US>R先生）

理論5：變化多端的職業(yè)契約

Tiger看來在理論5方面已經(jīng)取得了實質(zhì)性的進展，但是這條理論本身有一個缺陷。二十世紀九十年代中期以前，Tiger的心理契約提供了安全感，并換回了服從、忠誠以及熟練的技術(shù)。到了1998年后半年，管理者做出永久雇傭有能力的員工的承諾，而員工則以更努力的工作，更強的適應(yīng)性，更廣的責任感以及隨時學習的熱情作為回報。對中層管理者，這意味著接受作為教練的任務(wù)，充分合作以解決跨部門、市場導向、不符合常規(guī)的任務(wù)和處于不熟悉的環(huán)境之中的問題。對于一般的員工，意味著更高的客戶服務(wù)標準，更嚴厲的監(jiān)督，多種技能以及技術(shù)更新的要求。非公認的，這也意味著更長的工作時間（X先生對此表示置疑）。更多的應(yīng)聘者認為這些附加要求反映了資本主義的本質(zhì)，滿足企業(yè)的標準是他們個人的責任。這是一種稱之為“非正式技術(shù)統(tǒng)制論者”（Willmott,1993: 523）的姿態(tài)。例如，一些員工自愿參加星期天的SAP預(yù)演。一個經(jīng)理評論說：

“每個人都可能需要改變他或她的位置。怎樣在LO或者社會中生存？你必須不斷提升自己?！?SPAN lang=EN-US> (I先生我，第二次采訪)

對經(jīng)理來說，有著豐富的正式發(fā)展計劃和專門的繼續(xù)學習機會。大多數(shù)受訪者指出Tiger提供足夠的再培訓計劃，尤其為絕大多數(shù)初級員工提供培訓提高他們的適應(yīng)能力。然而，不是每個人都充滿自信的。例如，U先生承認，“我感覺不適應(yīng)公司的環(huán)境。我感到我的知識對工作來說不夠充分”。在BPR的實施期間，把員工送進一個“水池”里去重新訓練，然后和新崗位匹配。人們把“水池”和恥辱，監(jiān)獄，不安全和對自我能力的威脅聯(lián)系起來。Tiger不解雇具有勝任能力員工（怎樣定義？）的承諾攪亂了“水池”里的成員，他們沒有信心能否滿足新職位的需求。

地區(qū)經(jīng)濟的徹底崩潰給Tiger員工帶來更深層次的憂慮，這時管理層重申了不解雇員工的承諾。而且他們不像其它公司一那樣削減工資，減輕了員工的痛苦，使他們充滿感激之情。

表2總結(jié)了Tiger向LO5條理念發(fā)展的歷程，指出了其中的不足和缺陷，并預(yù)測了“給道理”方式和心理契約的問題。

“給道理”方式的問題

Gioia and Chittipeddi(1991: 442)認為“給道理”的模式正在“試圖影響‘講道理’（sensemaking）的方式，并且說服別人重新定義組織本體”?！敖o道理者”尋找建立精神上的模型，所以追隨者就會改變個體和集體的身份(Gioia et al. 2000: 71)，并且認為新組織的現(xiàn)狀是自然的且不可避免的。這樣象征權(quán)利的模式可以完成企業(yè)集體層面上的重新設(shè)計，排除抗議、反抗和質(zhì)問(Hardy 1994: 224-227)。因此，“給道理”作為組織變革的工具會和理論4相沖突。的確，當“給道理”在Tiger向理論2、3、5發(fā)展的過程中扮演關(guān)鍵角色時，它的含義如Tiger主頁上一樣有了細微的調(diào)動，如下所述。

LO作為面向概念的權(quán)宜之計

對X先生來說，在他接觸LO概念之前，已經(jīng)意識到LO代表不同的需求，例如知識獲取，組織變化，開放性和創(chuàng)造性等等。他首先考慮的是Tiger的長期競爭力，而不是LO及其相關(guān)理論的含義，以及怎樣去實現(xiàn)。被采訪的人員都在理解和默默的支持Tiger向LO靠攏。

誘人的學習循環(huán)

認知改進過程在Tiger持續(xù)了好幾年。在TQM旗幟下實用性的辯論，也就是削減成本和提高客戶服務(wù)的討論，遠遠多于Willmott(1993，1995)對內(nèi)在報酬、自我發(fā)展和釋放等“人道主義功能”空洞的聲討，而這改變了管理者和高級專家顧問的慣例。或許中國的傳統(tǒng)文化導向作用，比如融洽相處、集體職責和行為榜樣(Bond and Hwang 1987: 247)，以及反對個人霸權(quán)主義(Eberhard 1971: ix, 1)，所以沒有出現(xiàn)驕傲自負現(xiàn)象。不過，具有諷刺意義的是，Willmott代表的是TQM和BPR高級管理人員和資深專家顧問的經(jīng)驗：他們學習怎樣在自我約束和具有彈性的基礎(chǔ)上組織自己的工作，并且建立具有價值的學習流程。因此TQM管理者（包括A先生和X先生）開始制定一個自上而下的傳達平臺來“提供改變觀念的工具”?！鞍炎兏锏挠^念安裝進員工的頭腦”，并且“讓員工接受質(zhì)量管理、內(nèi)外部顧客服務(wù)的觀念”。早期的TQM 工程，即使是從基層員工那里鼓動的工程，都會侵蝕非正式員工的權(quán)利。TQM建立的微小進步為BPR以及后面更多的進步提供了動力：

“通過BPR和TQM 行動，我們計劃創(chuàng)造一個LO，確保每位雇員能夠?qū)W習并且具有不斷學習進步的意識”，A先生說。

愿景，“人人平等”，發(fā)展歷程中的故事

Carnall(1999：139-140)認為有效的領(lǐng)導能夠創(chuàng)造一個“人人平等”的環(huán)境，不僅要向公眾描繪共同的遠景，而且設(shè)計出發(fā)展過程中的墊腳石。X先生熱衷于用大量的口號和標語指示出任務(wù)的最終期限，并喜歡設(shè)置“整數(shù)”型的目標。他同時相信，為了向雇員逐漸灌輸公司的目標，公司應(yīng)該向雇員反饋公司為了達到目標目前所作的努力的信息。受訪者涉及到這些目標時，認為已經(jīng)深深的植入他們的心中。X先生宣布這場行動結(jié)束，避免了“給道理者”落入陷阱(de Cock 1998: 151)。一次會議上，作為改革中一個普通的參考點和具體的例子(McConkie and Boss 1994: 384-385)，他談到要把過去30年妨害公眾利益的一些建筑物縮減70％。會后他和一位高級管理人員乘坐公司的車輛恰巧路過一個會議上提及的建筑物。X先生問是否能縮減它的尺寸，得到的答復是：

“沒有辦法減小它，因為里面有很多固定設(shè)備，過去的30年一直是這樣布置的?！?/FONT>