房地產項目管理軟件
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采購管理
采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件。
采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購
計劃和執(zhí)行路線。采購計劃包括定期采購計劃（如周、月度、季度、年度）、非定期采購任務計劃（如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產需求產生的）。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產、以產定
購的多種采購應用模式，支持多種設置靈活的采購單生成流程。
采購訂單管理
采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務系統(tǒng)發(fā)向對應的供應商，進行在線采購。
發(fā)票校驗
發(fā)票管理是采購結算管理中重要的內容。采購貨物是否需要暫估，勞務采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直
運采購業(yè)務，受托代銷業(yè)務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種
業(yè)務的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務處理規(guī)則，以適應企業(yè)業(yè)務不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。
價格
更為全面的價格概念應是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產體系帶來的總成本。例如，在消費品行業(yè)使用的軟塑包材，談論價格或比較不同供應商的材料時，應主要考慮：
材料的價格；
材料在包裝機上的損耗率；
材料允許包裝機提速且質量穩(wěn)定的限度。因此，價格應是符合某種質量標準（Specification）的價格。
另外，談論價格也不應忽視其它的價格條件：
交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價；
裝卸責任，如買方負責裝卸；
付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元；
保險責任，如買方負責；
是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元；超過300噸，每噸2900元。
服務
服務的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應商的售后培訓，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應（對設備采購而言）。對于Logistics人員，供應商的服務還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設立，以及MRP的計劃結果。而供應商對上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。
更新的服務內容還包括供應商能否提供電子資訊查詢（e-mail，WWW）、電子資料交換（EDI）和電子商務
能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性；同時，根據(jù)自身的業(yè)務量分析（ABC法），整個Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為：
圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系；
加強了對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期（Lead Time）、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率；
重視供應商的成本分析；
開始采用了投標手段；
加強了風險防范意識。
策略性采購 供應鏈管理（Strategic Sourcing-Supply Chain Management）
目前比較新的概念 策略性采購，其特征是：
與供應商建立策略性伙伴關系； 更加重視整個供應鏈的成本和效率管理；
與供應商共同研發(fā)產品及其對消費者的影響；
尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作；
充分利用諸如跨地區(qū)，跨國家的公司（工廠）的集團力量集中采購；
更為復雜，廣泛的應用投標手段。
其中，集中采購的手段正被愈來愈多的公司采用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內各分公司/各工廠的采購量；采購量集中給少數(shù)的供應商，以圖獲取規(guī)模效應帶來的節(jié)省。更進一步的工作，是進可能地減少材料的規(guī)格或標準，以圖從供應商在原料采購和生產加工收益中帶來節(jié)省。
〖供應商評估中的主要指標〗
供應商評估往往要綜合價格、質量、服務、技術和風險5個方面的表現(xiàn)。這
談談Logistics管理人員比較關注的采購周期（或供貨周期）的穩(wěn)定性和采購訂單的完成率。
采購周期的穩(wěn)定性
Logistics管理人員經(jīng)常會問自己："我到底該放多少庫存才合適呢？"從前面的章節(jié)可以知道，采購周期（材料庫存的補足周期）是一個主要因素。而采購周期的穩(wěn)定性又是決定安全庫存的主要因素。采購周期是指：采購方?jīng)Q定訂貨并下訂單
供應商確認 訂單處理 生產計劃 原料采購（有時） 質量檢驗 發(fā)運（有時為第三方物流）的整個周期時間。
通過日常工作對采購周期的積累，定期對其進行分析，并結合統(tǒng)計數(shù)學的工具以及公司設定的庫存服務水準，可以制訂相應的材料庫存。采購周期越穩(wěn)定，采購方所需的安全庫存就越少。
采購訂單的完成率
有時在日常工作中會發(fā)現(xiàn)，供應商交貨的周期時間很準，但數(shù)量經(jīng)常會有變動。這是可采用衡量其訂單完成率的方法對其進行評估，即評估其在規(guī)定時間內按訂貨量完成訂單的比率。
收集資料/制訂專案進展時間：
收集材料A上年度的實際花費和本年度預算花費
建立價格分析資料庫分析不同規(guī)格的花費
發(fā)掘各國家或各地區(qū)的其它潛在供應商。
進行市場分析 ：
收集供應商資訊和材料市場的資料
發(fā)掘新的或可替代的供應商
了解供應商的價格模型（組成部分）以便遠期使用。
發(fā)放資訊要求（RFI）：
開發(fā)RFI的電子版以便獲
得供應商能力的資訊＊開發(fā)資料庫作為后續(xù)RFI/RFP過程的分析工具。
供應商選擇（第一部分）：
研究并確定供應商入圍的標準
分析供應商的能力并選擇可開展招標（RFP）的供應商。
發(fā)放招標建議書（RFI）：
確定對供應商評估所需的資訊和資料
價格 付款期 交貨周期 匯率處理 質量爭議
發(fā)放招標建議書（RFP）給選定的供應商。
分析招標結果：
分析投標結果并與當前價格進行比較
根據(jù)分析結果選擇第一輪磋商的供應商＊準備在投標。
協(xié)商和再投標：
對供應商的投標給予反饋＊開始與主要供應商正進行式磋商
再投標
分析再投標結果
選定供應商
與選定供應商
技術
經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認為他們對公司業(yè)務決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實存在。對他們來說，材料選擇，供應商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了"照單抓藥"的執(zhí)行人。事實上，傳統(tǒng)的采購管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種"殘酷競爭"的事實會繼續(xù)進行下去。
從技術角度講，Logistics的采購管理人員應向采購工程師轉變。這主要體現(xiàn)在三個方面：
要充分了解原材料的技術標準和產品的配方。當一般的商業(yè)手段使材料的價格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價格的突破，則必須從技術上入手（如圖24）。采購人員要充分掌握原材料技術標準中的主要參數(shù)的改變，對原料價格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產生的質量差異很小或對消費者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢？事實上，提供給消費者多余的或他們并不需要的價值，是沒有意義的。這經(jīng)常會體現(xiàn)在企業(yè)的國產化進程中。應該承認，本地的許多供應商原料的質量與國外的標準存在著差異，而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產品配方入手，也是同樣的道理。分析產品成本中，各項原料所占的比例。對比例大的原材料，應不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對價格敏感的采購管理人員比技術人員有優(yōu)勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。
要充分了解原料供應商所在行業(yè)的特點，如他們的生產工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產規(guī)模等。采購管理人員應建立供應商成本分析和對比檔案。這為日后的價格談判，以及與伙伴關系的供應商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎。
IT行業(yè)的OEM概念同樣適用于其它行業(yè)。如產品有A，B和C生產而成，而A又是由D和E生產而成。這
A僅是個半成品。如果有供應商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產品的生產技術要求，且價格低于D+E或自行生產A的成本，則可以改變采購的結構。
風險
采購管理人員應定期評估系統(tǒng)的風險，特別是供應渠道的風險。主要的風險有：
供應商的風險；
初級原料價格上漲或緊缺； 匯率的劇烈變動。針對這些風險，應采取的對策：
選擇供應商時，應進行資質調查，同時，平時要注意收集行業(yè)的資訊；
盡可能地避免單一供應商，有可能的話，應有替代材料方案（這也是前面提出的要加強技術的開發(fā)）；
開發(fā)本地供應商，減少直接進口原料的數(shù)量，對不可避免的大宗進口，采取期貨的套期保值功能。
〖采購管理的三個層次〗
交易管理，簡單購買（Transaction）
較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為：
圍繞著采購訂單（PO，Purchase Order）；
與供應商較容易的討價還價；
僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件；
被動地執(zhí)行配方和技術標準。
采購管理（Procurement）
隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結和匯總以及管理技
采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購
計劃和執(zhí)行路線。采購計劃包括定期采購計劃（如周、月度、季度、年度）、非定期采購任務計劃（如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產需求產生的）。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產、以產定
購的多種采購應用模式，支持多種設置靈活的采購單生成流程。
采購訂單管理
采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務系統(tǒng)發(fā)向對應的供應商，進行在線采購。
發(fā)票校驗
發(fā)票管理是采購結算管理中重要的內容。采購貨物是否需要暫估，勞務采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直
運采購業(yè)務，受托代銷業(yè)務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種
業(yè)務的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務處理規(guī)則，以適應企業(yè)業(yè)務不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。
價格
更為全面的價格概念應是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產體系帶來的總成本。例如，在消費品行業(yè)使用的軟塑包材，談論價格或比較不同供應商的材料時，應主要考慮：
材料的價格；
材料在包裝機上的損耗率；
材料允許包裝機提速且質量穩(wěn)定的限度。因此，價格應是符合某種質量標準（Specification）的價格。
另外，談論價格也不應忽視其它的價格條件：
交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價；
裝卸責任，如買方負責裝卸；
付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元；
保險責任，如買方負責；
是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元；超過300噸，每噸2900元。
服務
服務的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應商的售后培訓，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應（對設備采購而言）。對于Logistics人員，供應商的服務還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設立，以及MRP的計劃結果。而供應商對上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。
更新的服務內容還包括供應商能否提供電子資訊查詢（e-mail，WWW）、電子資料交換（EDI）和電子商務
能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性；同時，根據(jù)自身的業(yè)務量分析（ABC法），整個Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為：
圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系；
加強了對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期（Lead Time）、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率；
重視供應商的成本分析；
開始采用了投標手段；
加強了風險防范意識。
策略性采購 供應鏈管理（Strategic Sourcing-Supply Chain Management）
目前比較新的概念 策略性采購，其特征是：
與供應商建立策略性伙伴關系； 更加重視整個供應鏈的成本和效率管理；
與供應商共同研發(fā)產品及其對消費者的影響；
尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作；
充分利用諸如跨地區(qū)，跨國家的公司（工廠）的集團力量集中采購；
更為復雜，廣泛的應用投標手段。
其中，集中采購的手段正被愈來愈多的公司采用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內各分公司/各工廠的采購量；采購量集中給少數(shù)的供應商，以圖獲取規(guī)模效應帶來的節(jié)省。更進一步的工作，是進可能地減少材料的規(guī)格或標準，以圖從供應商在原料采購和生產加工收益中帶來節(jié)省。
〖供應商評估中的主要指標〗
供應商評估往往要綜合價格、質量、服務、技術和風險5個方面的表現(xiàn)。這
談談Logistics管理人員比較關注的采購周期（或供貨周期）的穩(wěn)定性和采購訂單的完成率。
采購周期的穩(wěn)定性
Logistics管理人員經(jīng)常會問自己："我到底該放多少庫存才合適呢？"從前面的章節(jié)可以知道，采購周期（材料庫存的補足周期）是一個主要因素。而采購周期的穩(wěn)定性又是決定安全庫存的主要因素。采購周期是指：采購方?jīng)Q定訂貨并下訂單
供應商確認 訂單處理 生產計劃 原料采購（有時） 質量檢驗 發(fā)運（有時為第三方物流）的整個周期時間。
通過日常工作對采購周期的積累，定期對其進行分析，并結合統(tǒng)計數(shù)學的工具以及公司設定的庫存服務水準，可以制訂相應的材料庫存。采購周期越穩(wěn)定，采購方所需的安全庫存就越少。
采購訂單的完成率
有時在日常工作中會發(fā)現(xiàn)，供應商交貨的周期時間很準，但數(shù)量經(jīng)常會有變動。這是可采用衡量其訂單完成率的方法對其進行評估，即評估其在規(guī)定時間內按訂貨量完成訂單的比率。
收集資料/制訂專案進展時間：
收集材料A上年度的實際花費和本年度預算花費
建立價格分析資料庫分析不同規(guī)格的花費
發(fā)掘各國家或各地區(qū)的其它潛在供應商。
進行市場分析 ：
收集供應商資訊和材料市場的資料
發(fā)掘新的或可替代的供應商
了解供應商的價格模型（組成部分）以便遠期使用。
發(fā)放資訊要求（RFI）：
開發(fā)RFI的電子版以便獲
得供應商能力的資訊＊開發(fā)資料庫作為后續(xù)RFI/RFP過程的分析工具。
供應商選擇（第一部分）：
研究并確定供應商入圍的標準
分析供應商的能力并選擇可開展招標（RFP）的供應商。
發(fā)放招標建議書（RFI）：
確定對供應商評估所需的資訊和資料
價格 付款期 交貨周期 匯率處理 質量爭議
發(fā)放招標建議書（RFP）給選定的供應商。
分析招標結果：
分析投標結果并與當前價格進行比較
根據(jù)分析結果選擇第一輪磋商的供應商＊準備在投標。
協(xié)商和再投標：
對供應商的投標給予反饋＊開始與主要供應商正進行式磋商
再投標
分析再投標結果
選定供應商
與選定供應商
技術
經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認為他們對公司業(yè)務決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實存在。對他們來說，材料選擇，供應商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了"照單抓藥"的執(zhí)行人。事實上，傳統(tǒng)的采購管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種"殘酷競爭"的事實會繼續(xù)進行下去。
從技術角度講，Logistics的采購管理人員應向采購工程師轉變。這主要體現(xiàn)在三個方面：
要充分了解原材料的技術標準和產品的配方。當一般的商業(yè)手段使材料的價格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價格的突破，則必須從技術上入手（如圖24）。采購人員要充分掌握原材料技術標準中的主要參數(shù)的改變，對原料價格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產生的質量差異很小或對消費者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢？事實上，提供給消費者多余的或他們并不需要的價值，是沒有意義的。這經(jīng)常會體現(xiàn)在企業(yè)的國產化進程中。應該承認，本地的許多供應商原料的質量與國外的標準存在著差異，而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產品配方入手，也是同樣的道理。分析產品成本中，各項原料所占的比例。對比例大的原材料，應不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對價格敏感的采購管理人員比技術人員有優(yōu)勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。
要充分了解原料供應商所在行業(yè)的特點，如他們的生產工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產規(guī)模等。采購管理人員應建立供應商成本分析和對比檔案。這為日后的價格談判，以及與伙伴關系的供應商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎。
IT行業(yè)的OEM概念同樣適用于其它行業(yè)。如產品有A，B和C生產而成，而A又是由D和E生產而成。這
A僅是個半成品。如果有供應商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產品的生產技術要求，且價格低于D+E或自行生產A的成本，則可以改變采購的結構。
風險
采購管理人員應定期評估系統(tǒng)的風險，特別是供應渠道的風險。主要的風險有：
供應商的風險；
初級原料價格上漲或緊缺； 匯率的劇烈變動。針對這些風險，應采取的對策：
選擇供應商時，應進行資質調查，同時，平時要注意收集行業(yè)的資訊；
盡可能地避免單一供應商，有可能的話，應有替代材料方案（這也是前面提出的要加強技術的開發(fā)）；
開發(fā)本地供應商，減少直接進口原料的數(shù)量，對不可避免的大宗進口，采取期貨的套期保值功能。
〖采購管理的三個層次〗
交易管理，簡單購買（Transaction）
較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為：
圍繞著采購訂單（PO，Purchase Order）；
與供應商較容易的討價還價；
僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件；
被動地執(zhí)行配方和技術標準。
采購管理（Procurement）
隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結和匯總以及管理技