企業(yè)績效管理淺析

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　　摘要：績效是組織期望的工作結果，績效管理是網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)的組成部分，是實現(xiàn)網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)目標的重要手段和途徑。文章從實際工作的角度出發(fā)，列舉并簡單分析了在績效管理工作中可能存在的一些問題，希望引起管理人員的重視和思考。

　　關鍵詞：績效管理；企業(yè)戰(zhàn)略；績效考評；考核指標

　　追求組織的高績效是每一個管理者的期望，是實現(xiàn)有效管理的目標。那么什么是績效？如何實現(xiàn)有效的績效管理呢？從管理學的角度上來講，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其經(jīng)營目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面。企業(yè)經(jīng)營，有其特定的經(jīng)營目標。作為網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)者，無不期望利用績效管理這一有力管理手段，持續(xù)提高企業(yè)的整體績效，實現(xiàn)經(jīng)營目標。同時，績效考核的結果是建立具有激勵性的薪酬體系，進行企業(yè)培訓需求分析的基礎。但是，在實際的管理工作中，績效管理往往進行得并不理想，與管理者預先期望的目標存在很大的差異。究其原因，可以從以下幾個方面進行分析。

　　一、企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

　　公司整體績效應該建立在部門和個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是部門和個人績效的實現(xiàn)并不一定保障組織是有績效的。在一些企業(yè)中存在這樣一種現(xiàn)象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門提出部門下一年度的工作目標，報公司審批，批準后就依此簽訂部門責任書，作為考核部門工作的依據(jù)。各部門在制定工作目標時更多考慮的是本部門的設想、資源、能力和利益，很少去關注公司的戰(zhàn)略方向和整體的經(jīng)營績效，以及公司發(fā)展對于部門提出的新要求。部門努力工作的結果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。所以，企業(yè)需要按照戰(zhàn)略目標的要求，將組織績效按照一定的邏輯關系層層進行分解到每一個部門、每一個崗位、每一個個人，這樣，每一個人都達到了企業(yè)的要求，企業(yè)的績效就實現(xiàn)了。

　　二、企業(yè)績效管理僅僅成了人力資源部門的責任和工作

　　這是在績效管理中存在的最普遍的問題之一。業(yè)務部門認為績效考評是一項浪費時間、沒有意義的工作，當人力資源部門組織企業(yè)各部門進行績效考核時，總會遇到很大障礙，業(yè)務部門往往會強調業(yè)務工作的重要，認為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費時間，分散精力。在進行考核時，主管往往根據(jù)自己對于下屬的主觀印象，進行評價，敷衍了事完成任務。這樣的績效考核既不能客觀反映員工的實際工作績效，也使得這種走過場的考核工作受到員工的抵觸，甚至降低對管理者的信任程度。

　　三、績效考核指標設置過于煩瑣或千人一面的考核指標

　　公司規(guī)定和紀律條款是對員工行為的一種約束，它明確傳達給員工一種信息，什么是不能做的。那么，績效指標則是對于公司價值觀念的傳遞和工作方向的指引。一定要做到清晰明確、重點突出、淺顯易懂。有的企業(yè)往往力求在制定指標時做到全面和完整，可謂是面面俱到。但是，正是由于其面面俱到，使其失去了重點，對于被考核人來講，他們甚至很難搞清楚如此復雜的考核指標和考核標準。事實上，作為績效管理完全可以通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向企業(yè)目標的方向。另外，由于各部門的工作性質和特點的不同，人力資源部門試圖對于不同部門、不同職位、不同崗位的員工使用一套標準的考核指標往往很難滿足實際的考核要求。

　　四、績效考核過于關注“結果”而忽略“行為”

　　將注意力不適當?shù)丶性诮Y果上會對員工要求產(chǎn)生誤導，比如過分注重銷售人員的銷售業(yè)績，往往忽視其在銷售過程中的團隊合作。另外，網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)者期待的結果往往受到許多非個人所能控制的因素的影響，許多結果并不一定是員工工作成績的客觀體現(xiàn)。那么，究竟是該更多地關注“結果”還是關注“行為”呢？應該視不同的企業(yè)和企業(yè)中的不同人員區(qū)別對待。例如，企業(yè)處于高速發(fā)展的階段，一般更重視“結果”，在平穩(wěn)發(fā)展時期，更重視“行為”；企業(yè)文化重在創(chuàng)新、靈活、快速反應，強調“結果”，企業(yè)文化注重規(guī)則、規(guī)范、流程，則更為強調“過程”；對于企業(yè)中不同類別的人員，對于高層管理者的考評應更為偏重“結果”，對于基層工作人員應該更多地考察其“行為”。

　　五、對于績效考評的目的認識不明確

　　對于管理人員，特別是直接參與績效考核的管理者而言，一定要明確：績效考核是一種管理手段，并非管理的最終目的，絕不能為了考核而考核。在設定考核原則、考核內容、項目設計及權重等方面一定要進行系統(tǒng)性的考慮。考核標準的壓力要適度，設定的標準應該是大多數(shù)員工經(jīng)過努力可以達到的。這樣的標準所形成的壓力，會使員工更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務。考核標準不能定得太高，否則會使人產(chǎn)生可望不可即，沮喪、自暴自棄的負面情緒。從人力資源管理的角度來講，績效考核不僅給上級和員工提供了就工作優(yōu)缺點進行評記的機會，為薪酬、升級、降級、調動提供依據(jù)，更是發(fā)現(xiàn)培訓需求、發(fā)展職業(yè)規(guī)劃的大好機會。作為管理者來講，客觀評價員工的過去業(yè)績固然重要，但是改善員工的工作行為，提高員工的這職業(yè)能力，持續(xù)提高員工的績效水平是管理者更重要的責任。

　　六、過分關注企業(yè)短期績效而忽略長期績效

　　很多企業(yè)在進行績效考核時完全用財務指標進行考核。采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展留下隱患。企業(yè)只有未雨綢繆、防患于未然，才能做到基業(yè)長青。財務指標往往是對過去的總結，具有明顯的滯后性，當這個指標顯示出問題時，企業(yè)可能已經(jīng)損失很大，甚至病入膏肓了。所以，在進行績效考評時，需要將企業(yè)的短期績效和長期績效協(xié)調起來。

　　七、缺乏與員工對于績效考核的溝通

　　員工不應僅僅是被動的被考核者。管理者應該就績效考核目的、方式、應用等與員工進行及時、細致、有效的溝通，這樣才能保證績效管理工作的順利開展。否則，員工對于績效考核體系的管理思想和行為導向不明確，常常會產(chǎn)生各種曲解和敵意，對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性產(chǎn)生強烈的質疑?？冃Э己松婕皟r值評價，影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。前文提到，績效指標則是對于公司價值觀念的傳遞和工作方向的指引，這種傳遞和指引需要溝通。系統(tǒng)思考對于企業(yè)績效改進發(fā)揮著重要意義，但是這種系統(tǒng)思考一定是經(jīng)過廣泛、深入的溝通之后，在公司和部門之間、部門和員工之間達成一致，決不是幾個管理者閉門造車的產(chǎn)物?？冃Ч芾肀举|上是一個持續(xù)的變革過程。員工的參與性、積極性是導致變革成敗的重要因素。

　　八、考核者存在心理、行為上的錯誤使得績效考核方法失去效率，從而使考核結果失去客觀性這些問題主要表現(xiàn)在：

　　1.暈輪效應。考核者對被考核者某一方面的績效評價較高，會導致對其他方面的績效評價也較高，尤其對于那些考核者印象比較好的員工，這種現(xiàn)象更為突出。

　　2.居中趨勢?？己苏叩目己说燃壠毡橄蛑虚g等級靠攏，避開較高或較低的等級。這種過于集中的評價結果會使績效考核喪失作用，失去意義，更不要說提高企業(yè)的績效了。

　　3.偏松或者偏緊傾向。有些管理者對下屬要求很嚴，工作考評偏高；有些要求比較松，工作考評則偏低。這會在組織內部造成不公平。

　　4.近因效應。由于人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在對較長時期的績效進行考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。

　　5.考核者的個人偏見。因為被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人特點方面的差異），會影響到考核者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際工作績效。此外，被考核者過去的績效狀況可能會影響到當前所獲得的績效評價結果。比如，考核者可能會全面高估以往低績效者的績效改善狀況，而將一位高績效者的績效下滑程度看得很嚴重。

　　對于績效考核的諸多研究和實踐成果均表明，績效考核作為人力資源管理的基礎和關鍵環(huán)節(jié)，對于實現(xiàn)組織目標，獲取競爭優(yōu)勢有著及其關鍵的影響?？冃Ч芾淼睦碚摵蛯嵺`不斷地完善和發(fā)展，以上談到的在績效管理和績效考核過程中的常見問題可能并不全面，但是衷心希望能夠引起網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)者的重視和思考，在網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)中不斷完善企業(yè)績效管理體系，使績效管理在網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)中發(fā)揮更大、更積極的作用。