五點剖析企業(yè)項目管理癥結(jié)

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　　項目管理自上世紀60年代在美國pmi協(xié)會被提出以來，經(jīng)歷了時間的考驗和反復的修正，真正成為了一門嚴格意義上來說既道且術(shù)的學科。

　　我的學員們對于這門既磅礴又精煉的學科各有自己不同的見解，常常聽到這些聲音：項目管理 在我的企業(yè) 里怎么應用?我是普通員工，我是否需要學習項目管理?九大知識領(lǐng)域的知識我并不能完全用到、組織不重視項目管理等等。現(xiàn)在的學員自從走出了象牙塔，全部已成為企業(yè)人。那么認識企業(yè)與項目管理之間的倆系變得刻不容緩。

　　一、企業(yè)是項目管理的“環(huán)境”

　　項目雖然是將企業(yè)中有獨立的完成時間、成本預算、工作范圍、質(zhì)量要求的事件獨立出來的結(jié)果，但是項目永遠扎根于企業(yè)。企業(yè)環(huán)境是項目能否受到重視、能否順利開展最重要的土壤和養(yǎng)分。企業(yè)的態(tài)度，左右了項目的成敗。

　　二、項目在企業(yè)中的應用是經(jīng)過裁剪的

　　只在項目中承擔人力資源管理工作的人算不算在做項目?我的項目不需要采購，那它還是一個完整的項目嗎?種種問題不一而足，這就是沒有認識到大項目與小成員的關(guān)系，所謂盲人摸象，不知全貌，每個人對項目有自己不同的感知及應用，項目經(jīng)理則在溝通這些信息的時候發(fā)揮了橋梁的作用。學習了五大過程組和九大知識領(lǐng)域，卻并不每次全用上，而是要因勢利導。

　　三、項目權(quán)力結(jié)構(gòu)與企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的博弈

　　企業(yè)要生存，需要“運營+項目”兩只腳走路。維護運營需要日常的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)權(quán)利結(jié)構(gòu)的支撐和管理，但企業(yè)想單獨完成一件重要的舉措、更新或改進，就需要項目的支持。但是他們的人力資源都來自于同一個資源池——企業(yè)人力資源池。項目需要與傳統(tǒng)權(quán)利結(jié)構(gòu)之爭，是企業(yè)態(tài)度來決定的，也是項目在企業(yè)中的地位來決定的。所以項目是否開展的成功，要看企業(yè)的權(quán)利拉鋸，是運營優(yōu)先于項目，就是職能型企業(yè)，項目優(yōu)先于運營，就是項目型企業(yè)，各有平衡，則是不同的矩陣型企業(yè)。

　　四、項目管理與“項目化”管理的區(qū)別

　　有人從未做過項目，但對“項目管理”這種基于目標的管理很有興趣。他認為這可以用于他管理自己的日常工作及生活，比如開好一場會議，宴請一次客戶。這便是近年非常流行的管理理念——“項目化管理 ”。進行項目化管理，能夠?qū)⒘魉~做成事件簿、能夠有計劃、有追蹤，有成果展現(xiàn)，企業(yè)也許是職能型企業(yè)，它卻非常有項目化管理的用武之地!

　　五、企業(yè)切忌“越俎代庖”

　　每個項目都有一個項目經(jīng)理，它并不是一個可有可無的職位，而是必須存在的，他的存在有兩個意義：1、項目的責任中心;2、項目的溝通中心;有些領(lǐng)導有時會替項目經(jīng)理做決定，殊不知，這樣會造成責任不明，推卸搪塞。項目經(jīng)理也應將wbs(工作分解結(jié)構(gòu))分解為每個控制賬戶明確唯一的責任人，這樣才能真正意義上上下一心，不再焦頭爛額。

　　以上五點是我多年企業(yè)調(diào)研的一點心得。