企業(yè)PMO成熟度模型研究

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       0.引言

　　項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛。“按項目進行管理”的思想顛覆了傳統(tǒng)的作業(yè)型任務(wù)的運作模式，然而企業(yè)規(guī)模擴大的過程中，出現(xiàn)多項目管理情況。如何協(xié)調(diào)項目之間，項目與組織之間的資源已成為管理者首要關(guān)注的問題，由此項目管理辦公室應(yīng)運而生。它的不斷發(fā)展，標志著組織級項目管理能力的日趨成熟。

　　1.項目管理辦公室的發(fā)展

　　項目管理辦公室出現(xiàn)于20 世紀90 年代初期。在歐美企業(yè)內(nèi)部推行項目管理的同時也開始搭建項目管理辦公室(PMO)，也稱項目辦公室(PO)或項目支持辦公室(PSO)。

　　項目辦、資源庫等都是傳統(tǒng)意義上的項目辦公室(PO)，它的出現(xiàn)可能是由于企業(yè)臨時性任務(wù)的出現(xiàn)帶來管理方法及流程上的缺陷，以及參與項目成員的績效考核帶來的問題等。項目化管理的引入也對企業(yè)的組織組織結(jié)構(gòu)提出更高要求，其中項目管理辦公室對于企業(yè)來說，有著不可忽視的作用，進而實施項目管理。但企業(yè)中的項目管理活動在企業(yè)項目化管理迅猛發(fā)展的背景下，尚處于孤立地位。

　　對若干個具體項目采取對策，缺乏對多項目的戰(zhàn)略思考，常導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行的項目與戰(zhàn)略目標的不和諧。許多企業(yè)都在努力尋求一種方法，以實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略與其執(zhí)行的眾多項目的聯(lián)結(jié)。

　　美國項目管理協(xié)會(PMI)定義：PMO 就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責的組織元素，這個管理系統(tǒng)是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。PMO 處于企業(yè)級別，在組織中被賦予更高的權(quán)限，負責組織級項目管理，主要職責包括：多項目協(xié)調(diào)與控制、提供專業(yè)項目管理資源與咨詢服務(wù)。

　　項目管理辦公室針對單個項目管理和多項目管理的作用不同。多項目管理應(yīng)當注重信息共享，這樣可以使資源使用更加有效率。既要關(guān)注每個項目的獨立性，又要側(cè)重項目之間的相互影響性。將項目進行整合，從計劃開始，更好的同時管理多項目。

　　然而項目管理能力建設(shè)中心已不再單獨的管控項目、大型計劃或項目組合，而是從戰(zhàn)略角度關(guān)注組織整體項目管理能力的建設(shè)及提升，作為支持部門為項目管理提供更多的服務(wù)：包括規(guī)范、建設(shè)項目管理標準;組織文化建設(shè);組織結(jié)構(gòu)建設(shè)等。組織中同時存在項目管理辦公室、大型計劃或項目組合辦公室負責項目層管控活動。

　　PMO 可以視為組織系統(tǒng)的一部分，是組織環(huán)境構(gòu)造的實體，為組織管理流程提供的資源。它可以成為檢驗一個組織項目管理能力成熟度的又一新標準。

　　2.企業(yè)PMO 成熟度模型
　　現(xiàn)存項目管理辦公室有關(guān)文獻顯示，它扮演的角色為支持、合作和項目控制工作。項目管理辦公室是一個規(guī)模不大，但卻是高端的核心戰(zhàn)略層次的工作組，它將企業(yè)所進行的項目管理工作與企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)目標、高層的管理思想聯(lián)結(jié)在一起。PMO 的建立有兩方面的驅(qū)動因素，即內(nèi)部拉動和外部推動。由企業(yè)內(nèi)部追求項目效益及管理水平持續(xù)提升為牽引，保持與客戶及其他第三方良好關(guān)系為推動，不斷完善和擴大PMO 的規(guī)模及職能。以下是為組織建立的PMO 發(fā)展成熟度模型。

　　模型解釋：

　　單項目管控級：

　　PMO 的初級形態(tài)，在組織中針對單個項目而設(shè)的臨時性組織。主要面向?qū)ο鬄楦黜椖繄F隊。它作為跟蹤工具監(jiān)督項目進展情況，編制項目進度報告書，便于向組織高層及時匯報，發(fā)現(xiàn)問題。它密切關(guān)注項目進展，卻不直接影響或者控制項目。

        注重專業(yè)技能，幫助項目經(jīng)理解決單個項目面臨的管理流程、計劃控制等問題。注重開發(fā)建立管理方法提高項目管理技能，識別工作缺陷及風險等，并提供解決現(xiàn)存問題的方案。它嘗試直接參與項目經(jīng)理及其團隊的活動并給予支持。該階段只關(guān)注項目管理方法論和組織，不注重操作性和實踐性。同時PMO 成為項目經(jīng)理不斷提升技能的培訓(xùn)場所，為項目團隊提供組建資源，此時組織應(yīng)給予它一定的權(quán)限與地位，授予其單個項目的獨立決策權(quán)，才能　　保證項目經(jīng)理順利展開工作，保證項目有效完成。

　　多項目協(xié)調(diào)級：

　　該階段的PMO 部門規(guī)模穩(wěn)定，擁有成熟的管理技術(shù)和專業(yè)管理人員，能夠管理規(guī)模不同多個項目，為項目分配資源，提高利用率。管理過程中，實行標準化，并保持標準的兼容性和持續(xù)性。

　　PMO 還對項目實施戰(zhàn)略控制，以戰(zhàn)略為依據(jù)對項目進行匹配和篩選，負責資源分配與再分配，改善資源利用狀況，保障快速分配，保證資源供給;實施跨項目與跨部門協(xié)調(diào)，緩解項目與項目之間，項目與職能部門之間，職能部門與職能部門之間的沖突，解決權(quán)力斗爭，調(diào)解項目經(jīng)理之間的沖突;為項目組合的決策建立、升級和提供信息庫，提交改進措施以支持高層管理層;保證信息收集、改進信息管理，確保提供可靠、充分、準確、及時的單項目與職能結(jié)構(gòu)的信息，以促進項目與職能結(jié)構(gòu)的整合;為單項目或多項目領(lǐng)導(dǎo)提供服務(wù)，例如制定計劃、準備報告、制定企業(yè)內(nèi)的項目管理標準。改善項目組合管理中的項目經(jīng)理及其他人的技術(shù)水平，減少項目實施中的方法錯誤，貫徹落實標準和統(tǒng)一的規(guī)章，保證組織在項目管理方面始終是一個學習型組織。