企業(yè)如何進行量化項目管理

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     在系統(tǒng)介紹量化管理時,我將首先來談企業(yè)組織的量化管理，因為一個公司的成功，從本質(zhì)上來說，源于一個優(yōu)良的組織，而建立一個優(yōu)良的組織正是管理者的核心使命。因此組織的管理也就成為管理者首先應(yīng)考慮的問題。

　夸克量化管理理論源于國際先進管理理念和全球著名公司管理實踐，是一種系統(tǒng)的量化管理理論。

　1. 目前企業(yè)管理存在的問題

　目前中國企業(yè)由于企業(yè)組織體系設(shè)置的不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致實際工作中，企業(yè)組織體系出現(xiàn)各種問題。這些問題不但降低企業(yè)的運作效率，而且會影響企業(yè)的正常發(fā)展。

　1.1 案例一：某大型國有房地產(chǎn)公司

　1.1.1 案例背景

　某大型國有公司自1992年成立以來，已經(jīng)發(fā)展成為以房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營和商務(wù)街區(qū)建設(shè)為主業(yè)，同時從事金融保險、物業(yè)管理、文化旅游、廣告媒體和其他服務(wù)業(yè)的大型國有企業(yè)集團。公司以強總部為發(fā)展戰(zhàn)略，建立總部主導(dǎo)型管理體系，整合系統(tǒng)資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強了核心競爭能力，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。該公司注冊資金3億元，擁有十多家控股及參股企業(yè)。企業(yè)發(fā)展了，問題也接踵而來，首先是集團總部各個下屬公司的管理問題，下屬企業(yè)中有全資子公司也有合作的獨立法人公司。總部該如何理順與他們的關(guān)系。管的太緊違反法人治理結(jié)構(gòu)，完全考核利潤又由于房地產(chǎn)行業(yè)投資大，周期長一旦最終結(jié)果不理想會造成嚴(yán)重后果，風(fēng)險太大。另外總部內(nèi)部管理也問題重重：人員工作熱情不高，人才培養(yǎng)困難，部門責(zé)任不清，問題相互推委，效率低下;人員專業(yè)與工作內(nèi)容不匹配，決策層每天面臨很多瑣碎工作的協(xié)調(diào)、審批，根本抽不出時間考慮公司發(fā)展。

　用決策層的一句話概括：“目前是一天天推著企業(yè)向前走，沒有時間抬頭看路，整天提心吊膽，知道前途危機四伏，不知何時會在哪里出現(xiàn)”。這樣的問題其實我們的每個企業(yè)都會面臨

　該企業(yè)的問題和表現(xiàn)形式我們可以大致歸納為以下幾個方面：

　1) 目標(biāo)的問題。

　a) 企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系。即企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)，崗位目標(biāo)相互獨立制定，缺乏相互聯(lián)系，不能相互支持。

　b) 企業(yè)目標(biāo)的制定不夠清晰，量化。企業(yè)目標(biāo)是口號式或理想的表述，如：“三年做大、六年做強”或“強總部”，而沒有對目標(biāo)提出具體的量化評價標(biāo)準(zhǔn)同時也缺乏目標(biāo)的階段性分解;

　2) 部門及崗位設(shè)置不合理、職能不清晰

　a) 部門在職能設(shè)置上及稱謂上較為混雜，一個部門往往從事幾類兼容性差的工作

　b) 將本屬同一件工作的流程分別置于不同部門，人為加大工作的協(xié)調(diào)難度

    c) 每項工作責(zé)任人不夠明確，多個部門同時參與，容易相互推卸責(zé)任，影響工作的質(zhì)量與最終效果

　d) 在公司管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的價值鏈中部分關(guān)鍵工作存在缺失現(xiàn)象

　3) 崗位職責(zé)不合理

　a) 崗位職責(zé)的確定缺乏系統(tǒng)整合思考，多數(shù)是長時間工作積累后自然形成

　b) 崗位職責(zé)缺乏與部門目標(biāo)、部門職責(zé)的緊密聯(lián)系

　c) 對每個崗位任職資格的定義不合理、不清晰

　d) 員工缺乏職業(yè)規(guī)劃

　4) 工作流程及標(biāo)準(zhǔn)的缺乏

　a) 現(xiàn)在公司工作流程是流水帳式的流程，看似全面及符合實際情況，實則由于沒能明確每項工作的流程節(jié)點，使每項工作多部門多人員共同參與而責(zé)任人不明確致使最終結(jié)果無人負責(zé)

　b) 流程的目標(biāo)不確定，不量化，多數(shù)采用經(jīng)驗或人為標(biāo)準(zhǔn)，無法對具體工作結(jié)果進行科學(xué)考核及獎懲

　1.2 案例二：某大型民營化妝品公司

　1.2.1 案例背景

　某民營化妝品公司是一家以品牌經(jīng)營為發(fā)展戰(zhàn)略，以特許連鎖銷售為經(jīng)營模式，集科研開發(fā)、經(jīng)營銷售、服務(wù)培訓(xùn)為一體的化妝品實業(yè)公司。目前公司產(chǎn)品有一百五十多個系列，在全國建立5000多家美容連鎖店，形成了遍布全國各地的美容服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同樣在企業(yè)不斷發(fā)展的前提下，企業(yè)決策者們也面臨著在如此長的產(chǎn)品線里，如何找到企業(yè)的主打產(chǎn)品?幾百個品種該如何梳理，歸類;眾多產(chǎn)品該如何使用品牌?是統(tǒng)一使用原有的已經(jīng)建立起一定知名度的品牌，還是重新增加新的品牌?如何使用新品牌，新品牌與老品牌之間的關(guān)系如何處理。同時由于企業(yè)的營銷團隊是隨著公司的發(fā)展一天一天壯大起來的，人員與工作內(nèi)容也是一天天增加的，到目前為止，所有營銷團隊工作職責(zé)相互交叉，產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)的速度雖快，但在市場推出的效果卻很差，對企業(yè)資源造成很大的浪費。