宏觀調控步步緊，全面預算控成本

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——談地產企業(yè)如何建設全面預算管理體系

調控步步收緊，地產資金流轉模式受到挑戰(zhàn)

從2009年下半年國務院頒布國四條，抑制投機性住房投資開始，中央及地方的地產調控政策層出不窮，步步收緊，到目前為止陸續(xù)出臺了包括新國十條、二套房認定政策、限購令、土地出讓金在內的系列政策，并公布了閑置土地整理黑名單，提高了房貸比例及利率，覆蓋了買地、建設、開盤、竣工等地產開發(fā)經營的主要環(huán)節(jié)。

新政公布后，主要城市住房市場交易量都出現明顯下降，價格增長趨勢也有所放緩，呈現維持緩慢增長或保持高位的態(tài)勢。據最新公布的數據，上周(10月18日-24日)，35個城市中有20個城市商品房成交量環(huán)比下跌。其中，15個城市跌幅超過10%。10大重點城市中，廣州位居跌幅之首，跌幅達69.61%，南京、武漢和北京緊隨其后，跌幅分別為36.85%、32.11%和27.24%。

新政對土地出讓金的繳取管理更為嚴格，并多方限制下游投資需求，控制預售許可發(fā)放管理，對房地產企業(yè)的資金流轉造成了較大壓力，地產企業(yè)過去單純依靠資金高速流轉、粗放經營的盈利模式受到挑戰(zhàn)，盈利空間也必將受到極大程度的擠壓。

雖然目前政策的實際執(zhí)行情況和執(zhí)行效果仍有待檢驗，但國家本次宏觀調控的決心不容小視，短期內宏觀調控的力度將不會放松，市場的觀望情緒也因此進一步加強。地產企業(yè)的銷售情況普遍受到了較大打擊，在這種情況下，資金流的緊張和危險可想而知。

企業(yè)樂觀有余，警惕不足，短期供求關系悄然轉變

與2008年地產宏觀調控有所不同的是，本次調控中大多數地產企業(yè)對市場前景仍保持較為樂觀的心態(tài)，這大約是基于兩個原因：一是由于地產歷次宏觀調控，尤其是2008年來勢洶洶的調控最終都以失敗告終，地產企業(yè)已能在調控中保持較為平靜的心態(tài)；二是由于2009年全國房價飛漲中各開發(fā)商已實現資金回籠，資金相對充裕，短期內資金鏈仍可持續(xù)。

但同時也要注意到，本次調控的嚴厲程度遠勝于2008年，且正是市場供應大幅推出的節(jié)點，短期供應關系正在悄然改變。2009年下半年，開發(fā)商開工項目普遍增多。2010年6月份，全國住宅新開工量達到1.9億平方米。這些項目會在明年年中陸續(xù)竣工，導致屆時商品住房供應集中推出。

而另一方面，投資需求的抑制，市場的觀望情緒，將降低住宅的有效購買需求。在限購令及房貸政策不放松的前提下，投資需求雖然能夠通過違規(guī)操作繼續(xù)進行，但其規(guī)模已無法與調控前同日而語，主要城市的投資需求將得到較大抑制。此消彼長之下，短期住宅地產的供求關系將悄然改變，在調控不放松的前提下，未來住宅的價格走勢向下調整的可能性驟然增加。

外部環(huán)境尚未明朗，地產企業(yè)長期盈利不可持續(xù)

不管本次調控的走勢如何，我們可以看到，政府對于房價泡沫的打壓決心空前，這是由于房價畸高給民眾生活帶來的影響已經累及實業(yè)經濟、危及社會穩(wěn)定，相對于財政收入，這是更讓政府關注的問題。因此，長期來看，房價再次重現前些年瘋狂上漲情況的概率已經大大降低。

與之對應的，是土地價格的居高不下，從年初調控開始，主要城市的土地出讓面積大幅西江，但土地出讓金額仍保持在較高水平，并頻頻出現地王現象。1-9月份，北京、上海兩地的土地出讓樓面價格分別為4888、4471元/平米，與2009年平均樓面價格相比，分別提高25.6%、16.8%。

根據上市公司及各地公開的房地產開發(fā)成本，土地成本只占到不到30%，更多的利潤空間被粗放的管理、頻繁的變更、不必要的建安成本侵占，當地產行業(yè)可以通過快速的資金流轉或坐等土地紅利等方式實現較大利潤空間的階段里，成本的粗放管理服從于快速的項目推出，而未來在國家調控力度加強，監(jiān)管手段常態(tài)化的背景下，提升內部管理能力，向成本要利潤，是房地產企業(yè)在調控中獲得生存并取得持續(xù)發(fā)展的必要措施。

應對長期挑戰(zhàn)，全面預算管理是控制成本的重要手段

實施全面預算管理能夠大幅提升地產企業(yè)的經營效率。強化預算管理可以使地產企業(yè)從源頭和總量上管好現金流，加強對現金流的動態(tài)管理與控制，提高資金使用效率，這對于融資和回款難度趨大的地產企業(yè)來說非常關鍵。此外，全面預算管理作為一套在其他類型企業(yè)中應用有效的管理工具，能夠將企業(yè)成本管控、日常經營、部門協調等關鍵問題融合到同一個體系中，有助于促進粗放擴張的地產企業(yè)提升自身管理能力。

地產開發(fā)的特殊性導致全面預算推行困難。房地產企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，開發(fā)投資額巨大，開發(fā)周期長，涉及資金額度大，風險高，外部競爭激烈，政策調控密集，這些特點都決定了企業(yè)經營中的風險和變動較大，全面預算編制的準確性就難以保證，如果執(zhí)行不力，只會大幅增加各部門工作量，反而提高了人力成本，降低了工作效率。也因此，目前國內真正應用全面預算體系的地產企業(yè)為數不多。

但全面預算管理同時也是地產企業(yè)未來應對競爭激烈、調控頻密的必要手段。目前，包括綠城、中國水電建設開發(fā)集團、中房地集團在內的眾多知名地產公司早已開始探索在房地產行業(yè)實施全面預算管理的可行性。以北京某地產開發(fā)集團為例（以下簡稱ZY集團），其全面預算管理體系從構建到實施歷時半年之久，包含了管理體系、內容體系，明確了全面預算的組織機構及職責、具體科目、編制原則及依據，并制定了預算調整機制及考核機制（如圖1所示）。

圖1 某地產企業(yè)預算管理體系示意圖

基于本次全面預算編制工作的參與，筆者認為，房地產企業(yè)在進行全面預算體系構建的過程中，應注意如下幾點，循序漸進，以達到提升效率，降低成本的目標。|!---page split---|

1、堅決貫徹全面預算管理理念。全面預算管理與財務預算管理有鮮明的不同，預算中包含了除財務指標外的還有費用率、直接材料、人工成本等業(yè)務、管理指標，從多個維度對企業(yè)運營進行分解、對接，因此預算的制定需要經營人員和管理人員的共同參與，也需經過自上而下、自下而上的若干反復才能最終形成，只有高度的內部一致，才能保證預算編制的有效性及合理性。在全面預算體系構建中，為了達到內部理念的統(tǒng)一，ZY集團就全面管理體系的構建進行了多次培訓及討論，為預算體系的推行奠定了基礎。

2、明確循序漸進的改革思路。全面預算管理目前缺少國家標準及費用定額，各企業(yè)在開發(fā)中不計成本趕進度的做法也導致企業(yè)積累成本費用數據不足，因此，在實行全面預算的初期，各項成本、費用的核定欠缺依據，工作難度大。ZY集團在預算制定的前兩年，通過多次溝通探討，建立預算指標標準，并適度放寬考核標準，設置預算準確度指標對相應責任人進行獎勵。同時，集團建立一套房地產項目開發(fā)成本、費用科目體系, 作為未來預算編制依據，以期逐步形成符合自身的定額標準。

3、考慮預算與業(yè)務的銜接性。地產企業(yè)項目周期長，影響因素廣，這對預算的準確制定和嚴格執(zhí)行帶來了較大難度。為此，ZY集團在預算編制中采取了零基、增量、固定、彈性等多種預算編制方式，與業(yè)務形成更為緊密合理的銜接；在執(zhí)行中，通過年度預算及項目預算兩個維度來進行考核管理，除短期的年度預算及滾動預算外，制定較為長期的項目預算，二者定期進行匹配；并對預算進行定期調整，形成滾動預算，逐步收縮調整幅度，提高預算的執(zhí)行效果。

4、加強對預算的考核管理。預算的執(zhí)行不僅需要上下一心的努力，同樣也需要事中、事后的控制、分析、獎懲。根據預算編制的成熟情況，分不同階段設置相應的獎懲指標，以提高全員參與預算的積極性及對預算準確度、執(zhí)行力度的控制，是實施全面預算體系必不可少的環(huán)節(jié)。

全面預算體系是一項系統(tǒng)工程，需要清晰的戰(zhàn)略、明確的目標、長期的積累及規(guī)范的內部管理體系，配合適應的信息管理系統(tǒng)及專業(yè)人才，才能發(fā)揮其作用，當全面預算管理的理念融入到企業(yè)日常運營的方方面面，房地產企業(yè)的成本、運營管理水平必將邁上新的臺階。