中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)

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　作者：陳春花

　　富士康開(kāi)始加薪的信息帶來(lái)的爭(zhēng)論是我意想不到的，甚至有相當(dāng)一部分人認(rèn)為富士康加薪帶來(lái)的效應(yīng)會(huì)影響到中國(guó)內(nèi)地代工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的擔(dān)心在臺(tái)資企業(yè)和港資企業(yè)蔓延，在內(nèi)地的制造基地區(qū)域也開(kāi)始蔓延，但是，低廉的勞動(dòng)力就是制造企業(yè)低成本優(yōu)勢(shì)的真正來(lái)源嗎？

　　中國(guó)“世界工廠”的模式長(zhǎng)期以來(lái)將國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力建基于廉價(jià)的勞動(dòng)力成本之上，富士康只是一個(gè)縮影。這是在改革開(kāi)放30年來(lái)我們不得不接受的一個(gè)事實(shí)。但是，我們不能因?yàn)檫@樣的事實(shí)，就認(rèn)為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，關(guān)鍵是要找到制造企業(yè)真正的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源在哪里。談到成本優(yōu)勢(shì)，我們自然會(huì)想到三個(gè)企業(yè)：美國(guó)西南航空、日本的豐田以及美國(guó)的沃爾瑪。

　　美國(guó)西南航空公司的員工部要和1.8萬(wàn)名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門(mén)的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫(xiě)著：“我們認(rèn)識(shí)到員工就是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們將會(huì)提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，并同時(shí)保持西南航空公司的價(jià)值觀以及特有的企業(yè)文化。”盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺(jué)得最突出的就是其員工在成本與服務(wù)品質(zhì)方面的卓越貢獻(xiàn)。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司則是10美分左右，比西南航空公司要高出20%~30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢(shì)一部分來(lái)源于員工的優(yōu)異生產(chǎn)率。例如，西南航空公司飛機(jī)從到達(dá)登機(jī)口到起飛一般只需要15分鐘，而聯(lián)合航空和大陸航空公司一般需要35分鐘。美國(guó)西南航空公司之所以可以用總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略持續(xù)成功，其關(guān)鍵概念是“盡可能最少地占用顧客的時(shí)間 ”并讓員工快樂(lè)地工作。

　　豐田堅(jiān)信一線員工不只是一部沒(méi)有靈魂的制造機(jī)器上的齒輪，他們可以是問(wèn)題解決者、創(chuàng)新者和變革推動(dòng)者。美國(guó)公司依靠?jī)?nèi)部專(zhuān)家來(lái)設(shè)法改進(jìn)流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權(quán)，以便隨時(shí)解決問(wèn)題并防止新問(wèn)題的發(fā)生。這樣做的結(jié)果是：年復(fù)一年，豐田公司從員工身上獲得的價(jià)值要遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收獲，豐田真正的優(yōu)勢(shì)在于它能夠利用“普通”員工的才智。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動(dòng)小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)……這些員工們參與并實(shí)施的行動(dòng)計(jì)劃，都是豐田成功的保證?！熬嫔a(chǎn)”因?yàn)樵谌澜绶秶鷥?nèi)開(kāi)創(chuàng)了全新的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，甚至被美國(guó)人詹姆斯·沃麥克譽(yù)為“改變世界的機(jī)器”。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白：“豐田生產(chǎn)方式固然重要,但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實(shí)際能力，則是生產(chǎn)方式的精華?！北M管眼下豐田汽車(chē)仍深陷“召回門(mén)”，但豐田的成功依然值得研究。

　　山姆·沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道的越多，就越會(huì)去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒(méi)有什么力量能阻止他們了?！?過(guò)去50年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因他的成功是基于簡(jiǎn)單的管理規(guī)則，其成功的關(guān)鍵是員工有效的執(zhí)行規(guī)則而又不墨守成規(guī)。例如，光是被偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了1個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，全球衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等使得采購(gòu)成本也低于同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1個(gè)百分點(diǎn)，沃爾瑪便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，保證了每天可以提供低價(jià)商品給予顧客，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。

　　西南航空公司的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源于時(shí)間效率，豐田的成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是“一線員工發(fā)揮智慧”，沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢(shì)來(lái)源于管理效率，而中國(guó)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)卻來(lái)源于勞動(dòng)力、土地資源、政策以及原材料，這實(shí)在需要我們好好地反思。令人可惜的是，在今天依然有很多人認(rèn)為，如果富士康提升產(chǎn)線工人的工資，一定會(huì)失去成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里面所蘊(yùn)含的正是對(duì)于關(guān)鍵問(wèn)題認(rèn)識(shí)能力的偏差，如果認(rèn)為制造企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)只是來(lái)源于產(chǎn)線工人的低工資，那就是大錯(cuò)特錯(cuò)了，產(chǎn)線工人最重要的價(jià)值正是貢獻(xiàn)產(chǎn)品成本與品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有這樣的認(rèn)識(shí)，一個(gè)以制造取勝的國(guó)家就會(huì)喪失其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在到了需要我們警醒并下決心改變的時(shí)候了。 查看 《IT經(jīng)理世界》 所有文章