淺談企業(yè)內(nèi)部的項目團隊管理

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淺談企業(yè)內(nèi)部的項目團隊管理

　　1 項目經(jīng)理的榜樣作用

　　項目經(jīng)理是項目的實際管理者,更是項目成功的關(guān)鍵之一。企業(yè)內(nèi)部的項目大部分都是跨部門組建,項目經(jīng)理通常由公司領(lǐng)導(dǎo)或負責(zé)牽頭的部門負責(zé)人指定,團隊成員一般也由各部門負責(zé)人指定,甚至是某些“關(guān)系戶”指定的,項目經(jīng)理在項目團隊管理方面,多是“有名而無實”,這就給項目團隊的管理帶來很多難題。作為項目經(jīng)理,需要自我調(diào)整,給自己一個全新的定位,不能按原來的經(jīng)驗和角色行事,忽視自己新的角色和定位。不能為了顯示權(quán)威,對團隊成員隨意發(fā)號施令,一方面不利于團隊的協(xié)作和成員積極性的發(fā)揮,另一方面可能得罪團隊成員所在部門的領(lǐng)導(dǎo),為以后項目的開展制造障礙。筆者的經(jīng)驗是:作為項目經(jīng)理,要樹立榜樣,在工作上起模范帶頭作用。

　　在項目團隊中,項目經(jīng)理的榜樣作用對團隊成員的影響是至關(guān)重要的。項目經(jīng)理沒有把頭帶好,會給團隊成員更多的借口,也很難使團隊成員形成積極主動的工作態(tài)度,這就要求項目經(jīng)理要時刻關(guān)注自己的言行,為團隊成員樹立良好的榜樣。

　　曾經(jīng)被指派負責(zé)過一個項目,開發(fā)新系統(tǒng)支持公司開發(fā)、銷售新產(chǎn)品。按照公司信息化建設(shè)整體規(guī)劃,新系統(tǒng)必須采用新的架構(gòu)開發(fā)。筆者擔(dān)任項目經(jīng)理,團隊成員全部由領(lǐng)導(dǎo)指派,基本都沒有新業(yè)務(wù)知識以及新架構(gòu)的開發(fā)經(jīng)驗。

　　作為項目經(jīng)理,帶頭加班加點,利用業(yè)余時間,學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)知識;與開發(fā)人員一起培訓(xùn)新架構(gòu)開發(fā)模式,把開發(fā)人員當(dāng)成老師,請他們教代碼編寫技巧。整個項目過程中,筆者不僅僅是項目經(jīng)理,還是業(yè)務(wù)專家和程序員,在項目管理和業(yè)務(wù)知識方面,逐步樹立了權(quán)威;在系統(tǒng)開發(fā)方面,開發(fā)人員為了能當(dāng)好老師,主動學(xué)習(xí)、運用新技術(shù),不僅提高了自身的技術(shù)水平和成就感,也提高了對項目的認同感,進而提高了工作的積極性和主動性,為項目最終如期完成奠定了基礎(chǔ)。

　　在企業(yè)項目管理工作中,項目經(jīng)理要根據(jù)企業(yè)的自身特點,逐步樹立自己在項目中的模范帶頭作用,聰明地工作。

　　2 團隊內(nèi)部溝通、溝通、再溝通

　　一般在企業(yè)中,到了團隊組建階段,由各部門指定的團隊成員基本上對自己未來的工作目標(biāo)和工作職責(zé)已經(jīng)明確,但是對其他成員的角色以及相互之間的關(guān)系卻很模糊,會擔(dān)心項目中自己和其他成員的融合程度。

　　團隊成員多見的情緒是激動、向往、懷疑、焦慮、猶豫等等。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)鼓舞團隊的士氣,消除疑慮。與團隊成員一起,設(shè)想成功的美好前景和成功所帶來的益處,將必勝的信念和對團隊文化的設(shè)想傳達給大家,激發(fā)大家工作的熱情。

　　更要及時和團隊成員溝通,　說明選擇團隊成員的原則,每個人為完成目標(biāo)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等,消除大家的疑慮。更為重要的是,要在各種場合明確他們是項目需要的最合適人選,建立信心。項目需要大家,大家也需要項目的成功來證明自己。

　　項目過程中,項目經(jīng)理也應(yīng)該定期和團隊成員進行單獨溝通,了解團隊成員對項目工作和個人職業(yè)發(fā)展的一些真實想法。項目的發(fā)展和個人的發(fā)展是有機的整體,兩者相互促進。項目經(jīng)理需要讓團隊成員感受到在項目過程中個人技能的提高和個人成就感的增加。

　　項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾,有些工作將會反復(fù),參與實施的團隊成員也有可能隨時遇到挫折,在團隊成員情緒消極時如不及時進行調(diào)整,任其在隊伍中彌漫,項目甚至存在失敗的危險,這都需要項目經(jīng)理學(xué)會傾聽團員的心聲,為團隊成員排憂解難,樹立信心,接收團隊成員的好建議,更要了解他們的真實想法,及時發(fā)現(xiàn)項目風(fēng)險,便于項目工作的及時改進。企業(yè)的項目組一般都是臨時組建的,參加項目的人員一般都對項目組缺乏歸屬感,項目負責(zé)人應(yīng)該定期組織一些團隊建設(shè)活動,

　　加強團隊成員間相互的溝通和了解,活躍項目氣氛,把這種輕松和活躍的氛圍傳遞到緊張的項目工作任務(wù)中去,讓團隊成員感受到更多團隊融合的樂趣,激發(fā)每個團隊成員的項目工作熱情,加強成員間的合作熱情。由于團隊成員一般都來自不同的部門,通常習(xí)慣站在各自部門的角度以不同的立場提出問題與解決方案,常會出現(xiàn)一再溝通而意見始終不一致的情況,會導(dǎo)致計劃的延遲、整個項目的停滯。這就要求大家要學(xué)會換位思考,求得共識,而且需要持續(xù)不斷的進行灌輸,這樣才會有利于推動項目的進展。

　　3 考核與激勵兩手都要抓

　　在企業(yè)項目管理過程中,過于追求團隊的親和力和人情味,是十分有害的。還是前面介紹的開發(fā)支持新產(chǎn)品銷售的新系統(tǒng)項目,系統(tǒng)架構(gòu)師是領(lǐng)導(dǎo)指定的,項目過程中出現(xiàn)了設(shè)計方案延遲的現(xiàn)象,礙于情面,筆者作為項目經(jīng)理只是進行了內(nèi)部通報,架構(gòu)師并沒有按規(guī)定受到相應(yīng)的處罰。在之后的工作中,不斷出現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計方案方面的缺陷,設(shè)計方案反復(fù)設(shè)計等問題,最后為了不影響整個項目進度,不得不另請了一位架構(gòu)師擔(dān)任設(shè)計工作

　　事實上,對問題的縱容或失之以寬會使出現(xiàn)問題的成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺,最終可能會延誤項目。從項目一開始,團隊成員就應(yīng)當(dāng)受到嚴(yán)明紀(jì)律的約束,項目經(jīng)理要有及時糾正錯誤的意識和勇氣,對團隊整體和個人都是有益的。

　　紀(jì)律是勝利的保證,只有做到令行禁止,團隊才會戰(zhàn)無不勝,嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護團隊整體利益的需要,在保護團隊成員的根本利益方面也起著積極的作用。在團隊內(nèi)部引入考核機制,有利于打破另一種形式的大鍋飯。

　　如果一個團隊內(nèi)部沒有考核,在開始的時候,團隊成員也許會憑著一股激情努力工作,但時間一長,他發(fā)現(xiàn)無論是干多干少,干好干壞,結(jié)果都是一樣的,那么他的熱情就會減退,在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子,這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。

　　在企業(yè)項目團隊管理中,需要引入考核機制,賞勤罰懶,賞優(yōu)罰劣,團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮,團隊才能長期保持活力。在企業(yè)項目中,有相當(dāng)一部分項目成員自身的崗位工作與項目工作齊頭并進,如何保證這部分人對項目工作的投入呢?

　　這就必須要將其所擔(dān)負的項目工作納入到他的崗位績效考核當(dāng)中去。但光有考核是不行的,這樣被實施者會產(chǎn)生被動無奈甚至抱怨的情緒,不利于項目工作開展,還需要激勵的手段,包括領(lǐng)導(dǎo)直接關(guān)注、延長休假、給予培訓(xùn)深造的機會等,這些手段的運用會非常好的激發(fā)項目成員的工作熱情,從被動無奈轉(zhuǎn)變成主動投入。另外還需要不時的通過各種方式表揚和鼓勵團隊成員,對團隊成員完成工作做出肯定。在企業(yè)實施項目的過程中,除了項目內(nèi)部的進展報告以外,也可以將項目實施的艱辛、項目團隊成員的奉獻精神以及項目取得的階段成果等,在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛的宣傳,一方面使企業(yè)所有人及時了解項目的情況,在項目過程中能給予相應(yīng)工作上的支持;另一方面也可以使參與項目的人員產(chǎn)生強烈的責(zé)任感與成就感,加強了項目組內(nèi)部的凝聚力。

　　比如將團隊成員的優(yōu)秀表現(xiàn)用郵件方式發(fā)送給整個團隊并抄送給項目團隊成員所在的部門　　領(lǐng)導(dǎo),對項目中表現(xiàn)優(yōu)秀的團隊成員進行表揚。多年的實踐證明,這是一種非常有效的激勵方法。在項目過程中根據(jù)情況變換團隊成員的角色,也是一種激勵手段,但會有一定的風(fēng)險。

　　對于有能力的團隊成員,擔(dān)任不同的角色能讓他們得到更多的鍛煉,但這種手段并不適用于能力一般或者業(yè)務(wù)專一的成員。這就要求實際運用當(dāng)中能夠因人而異。如果運用得當(dāng),則既有助于項目的延續(xù)性,又鍛煉了團隊成員。還是筆者前面的例子,開發(fā)新系統(tǒng)支持新產(chǎn)品銷售的項目中,團隊成員中的業(yè)務(wù)需求人員,在需求階段,從新理念、新管理模式的學(xué)習(xí)者,轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)描述者;在流程設(shè)計階段又成為新業(yè)務(wù)策略與流程的設(shè)計者;在測試階段成為系統(tǒng)的實踐者和培訓(xùn)者;在系統(tǒng)最終上線后成為新業(yè)務(wù)的維護、完善者。項目中有兩位成員擔(dān)任這些工作,他們在工作樂于展現(xiàn)自己的能力,開發(fā)自己的潛力,接受挑戰(zhàn)并出色地完成了任務(wù),項目結(jié)束后都感到自己的能力有了很大的提高。而對于項目組來說這樣的安排節(jié)約了重復(fù)選擇人員的時間,減少了不同成員間的磨合,使項目得以更順利更優(yōu)質(zhì)地完成?？己伺c激勵并用,有利于激發(fā)團隊的創(chuàng)造力,有利于團隊結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。不僅可以在內(nèi)部形成“學(xué)、趕、超”的積極氛圍,推動每個團隊成員不斷自我提高,還可以實現(xiàn)團隊結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置,激發(fā)出團隊的最大潛能。

　　4 團隊利益和個人利益有機結(jié)合,大家好才是真的好

　　團隊是一個集體,由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向,自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個論斷。但是,在一個團隊里過分推崇和強調(diào)“團隊利益高于一切”,容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視甚至被踐踏。

　　在中國企業(yè)內(nèi)部,利益驅(qū)動仍是推動公司運轉(zhuǎn)的一個重要機制,在項目中也一樣。很難想象,一個只有項目目標(biāo)而沒有團隊成員利益的項目可以成功。作為團隊的組成部分,如果個體的應(yīng)得利益經(jīng)常被漠視甚至侵害,那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng),從而影響到整個團隊的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮,團隊的總體利益也會因此受損。團隊的價值是由團隊全體成員共同創(chuàng)造的,團員個體的應(yīng)得利益應(yīng)該也必須得到維護,否則團隊原有的凝聚力就會分化成離心力。

　　強調(diào)項目目標(biāo)和團隊利益的同時,也需要考慮每個團隊成員的利益,在項目獲得成功的同時,團隊成員也能獲得應(yīng)得的利益,收入增加、職位升高、個人成長等。團隊精神的核心在于協(xié)同合作,強調(diào)團隊合力,注重整體優(yōu)勢,遠離個人英雄主義,但不抹煞團隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮。團隊不僅僅是簡單的人的集合,更是能量的結(jié)合。團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作,而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。

　　在項目過程中,持續(xù)保持整個團隊精神狀態(tài)和活力,激發(fā)項目中每個成員的工作積極性和工作熱情,需要關(guān)注每個團隊成員的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃。關(guān)于團隊成員自我的職業(yè)發(fā)展,項目經(jīng)理可以給出一些建議,但更多的應(yīng)該尊重團隊成員的想法,并為團隊成員制定一些合乎實際的學(xué)習(xí)和成長路線。最好的情況是能夠?qū)F隊成員的工作任務(wù)和自我的職業(yè)成長有機的結(jié)合起來,讓每位團隊成員都有一個很好的實現(xiàn)自己目標(biāo)的愿景。在項目過程中,讓每個團隊成員感覺到自身技能的提升,如果團隊成員長期都是按部就班進行著重復(fù)的工作,工作積極積極性和熱情就很難持續(xù)的得到保持。在項目進行過程中應(yīng)該給每位團隊成員承擔(dān)項目挑戰(zhàn)性工作的機會,充分信任團隊成員的能力,讓團隊成員體會到完成這些挑戰(zhàn)后成就感和個人能力的提高。

　　項目好比是船,團隊成員好比是水,水能載舟,也能覆舟,企業(yè)團隊管理是一項控制難度很大、實踐性很強的工作,出現(xiàn)一些偏差在所難免,但只要堅持以人為本的原則,勤于探索,注重實效,大膽創(chuàng)新,就一定能夠走出各種形式的誤區(qū),從而真正培養(yǎng)出團隊的凝聚力和向心力,為企業(yè)形成獨有的核心競爭優(yōu)勢。