項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理:選擇一個(gè)培訓(xùn)有素的項(xiàng)目經(jīng)理

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 項(xiàng)目啟動必須有正確的方向。要明智地選擇項(xiàng)目經(jīng)理。他或她要一開始就充滿熱情，并受過項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)。表面上看似乎項(xiàng)目經(jīng)理都是指定的，因?yàn)樗麄兗夹g(shù)貢獻(xiàn)突出、是優(yōu)秀的部門主管或者僅僅是因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動時(shí)他們有時(shí)間。但是，只有在他們表明他們想做項(xiàng)目管理這一工作以后，才能任命他們?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)理。例如，Hewlett-Packard幫助員工分析他們是不是想成為項(xiàng)目經(jīng)理。他們首先學(xué)習(xí)一門“過渡”課程（格雷厄姆和英格倫，1997，chap.9），上課時(shí)，現(xiàn)任項(xiàng)目經(jīng)理“以他們就是項(xiàng)目經(jīng)理的方式講解”，確保這些侯選人能夠了解要求他們做的工作。如果他們?nèi)匀粚@一工作充滿熱情，他們就開始全面地接受Hewlett-Packard有關(guān)項(xiàng)目管理及縮短項(xiàng)目周期的技巧的培訓(xùn)。您不可能希望那些“外來的”項(xiàng)目經(jīng)理能夠縮短項(xiàng)目周期。  

    科佩爾曼和韋格特里（1998，p.136）進(jìn)一步提出他們的看法，他們認(rèn)為最好是一個(gè)項(xiàng)目選擇一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，這樣項(xiàng)目組成員只是向一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)工作。安排一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，確保不存在事實(shí)上的其他領(lǐng)導(dǎo)者——如那些在幕后反對決策的人。如果項(xiàng)目組中只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，每個(gè)人都很清楚，誰有權(quán)力做出決策、解決分歧并指引項(xiàng)目發(fā)展的方向。  
 
    有的企業(yè)為一個(gè)項(xiàng)目任命兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，目的在于一個(gè)管理項(xiàng)目初期（更具有創(chuàng)造性的部分），另一個(gè)管理項(xiàng)目結(jié)尾（生產(chǎn)部分）。他們通常是在讓項(xiàng)目組中較有創(chuàng)造性的人管理項(xiàng)目的生產(chǎn)和運(yùn)作等細(xì)節(jié)問題方面沒有得到好的經(jīng)驗(yàn)之后才采取這樣的措施。但我們認(rèn)為，解決這一問題最好的方法就是把具有創(chuàng)造性的人和具體運(yùn)作的人安排到核心團(tuán)隊(duì)中。如果不可能這樣做，可以指定兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，但必須清楚地說明每個(gè)人只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的特定的部分，這樣一個(gè)管理項(xiàng)目的初始階段，另一個(gè)則管理項(xiàng)目的收尾階段。這樣做，盡管項(xiàng)目組中有兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，但在任何一段具體的時(shí)間里，只有一個(gè)人在管理項(xiàng)目。