國外項目用工本地化探索

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　　隨著我國施工企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略步伐的不斷加快和進一步深入，參與國際市場競爭已成為施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。而隨著海外市場份額的日益擴大，勞務(wù)用工矛盾則成為制約海外市場拓展和項目推進的突出問題。

　　一方面，作為勞動密集型的施工企業(yè)如果對每一個海外項目都要組織大量員工跨國作業(yè)，在時下國內(nèi)大都采用市場化勞務(wù)作業(yè)的用工形勢下，自有員工捉襟見肘，費用高，簽證困難，增加工程造價，不力于海外市場競爭。

　　另一方面，受地域及氣候影響，中方人員出國勞務(wù)須要一個時期的適應(yīng)過程，再加上語言、當(dāng)?shù)卣叩认拗疲蚕鄳?yīng)增加管理難度和成本。而海外項目屬地化用工，則對降低施工成本、加快項目實施、促進與當(dāng)?shù)卣芾聿块T的密切合作等等，益處多多，大有可為。

　　在推入海外項目用工本地化方面，冶金施工企業(yè)做了許多有益嘗試，并取得了相當(dāng)不俗的成績。如中國一冶印度分公司，目前外籍管理人員已經(jīng)超過中方管理人員，除確保公司正常運行外，還大大提高了中方人員的外語交流水平?，F(xiàn)在，該公司每周例會都采用英語主持會議、發(fā)言。

　　一冶印度分公司本地化用工的好處還不止這些——

　　他們針對7個項目陸續(xù)進入開工、施工高峰和收尾階段，印度財務(wù)系統(tǒng)報表、稅務(wù)策劃、尾款收繳任務(wù)日益繁重，清關(guān)、人員接送、日常服務(wù)日益繁忙，印度對華簽證政策趨緊的情況，通過公開競聘和當(dāng)?shù)嘏笥淹扑]相結(jié)合，經(jīng)過業(yè)務(wù)考核、面試等環(huán)節(jié)，從多名應(yīng)聘人員中擇優(yōu)錄用。相關(guān)部室負(fù)責(zé)人分別對新聘外籍員工進行了入廠教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，引領(lǐng)外籍人員很快進入工作狀態(tài)。經(jīng)測算，聘用印方管理人員的全部費用，同比僅占中方管理人員的38%左右，且不受印度對華簽證政策影響。

　　目前，一冶海外項目正加快運作步伐，年內(nèi)南亞、中東、北非等海外項目管理人員本地化率達到50%以上。勞務(wù)人員本地人數(shù)為國內(nèi)務(wù)工人員的3倍以上，直至實現(xiàn)完全本地化。

　　當(dāng)然，中國一冶海外用工的探索的成功意義是不言而喻的，與他們相同的施工企業(yè)不妨從中得到一點有益的啟示。我們還應(yīng)清醒的認(rèn)識到，在國際經(jīng)濟一體化大潮中, “走出去”發(fā)展是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑，雖然取得了令世人矚目的佳績，但因之涉及方方面面，面臨的困難很多。最大的困難還是外向型人才的嚴(yán)重匱乏已成為制約建筑施工企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的難以逾越的瓶頸。

　　國外項目的勞動用工國與國的法規(guī)不同，涉及條條框框繁多，一般首先要有施工合同，然后才能申請用工配額。而沒有用工配額指標(biāo)就不能組織人員進場。有些國家對使用其本國勞務(wù)人員也有指標(biāo)規(guī)定，主要目的就是限制外來人員，增加本國人員的就業(yè)。以卡塔爾為例，他們對勞工的使用和待遇是有嚴(yán)格限定的。比如加班限制、節(jié)假日休息約定，人均居住面積約定，醫(yī)療條件約定，甚至包括廁所的設(shè)置規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)都有約定。當(dāng)然，也包括消防、通風(fēng)、供冷和供暖方面的要求均有細(xì)致的明確指標(biāo)要求。

　　另一方面，大量聘用本地員工，不僅這對我們施工組織的習(xí)慣有一定沖擊，還會增加我們的施工組織管理的難度。

　　所有這些，我們在海外項目用工管理中都應(yīng)事先考慮到為妥。(作者：中國冶金建設(shè)協(xié)會 隋冬)