項目運作過程的階段性設計

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　　隨著經濟的發(fā)展和科技的進步，項目已經成為競爭與合作的最基本和最普遍的形式，項目運作能力和運作質量也成為競爭與合作成敗的關鍵。研究項目運作的一般過程及其規(guī)律，樹立具有實用價值的項目運作理念，對于強化企業(yè)的執(zhí)行力和市場競爭力，都具有廣泛而現實的意義。

　　項目管理與項目運作

　　項目管理，簡言之，就是對項目實行的管理。它通過調配有關資源，對項目的有關活動進行計劃、組織、監(jiān)督、控制。項目運作是一項多方參與的心態(tài)、事態(tài)、物態(tài)及環(huán)境多維互動的系統(tǒng)工程，是項目相關人員利用有限資源，為立項和達成項目目標付出的努力及回報，是組織內外部資源與環(huán)境互動的過程。

　　相關人員包括項目概念提出者、市場調研者、立項倡導者、規(guī)格書／標書擬定者、營銷／投標者、協(xié)議／合同談判者、項目實施策劃者、項目管理人員、項目具體實施人員、客戶以及其他相關人員。

　　有限的資源包括項目所需的人、財、物、技術、信息等，還包括特定的公共關系、人脈關系等社會關系資源、政策環(huán)境因素等。這些資源是能否立項、能否開展項目、能否順利完成項目的基礎。

　　項目目標是指，要在規(guī)定的時間內、在預算成本范圍內，高質量地完成客戶的要求（包括產品或服務）；而且還包括項目的成果回報、經驗教訓以及對項目團隊成員和企業(yè)發(fā)展的長遠影響等。

　　項目生命周期及其階段劃分

　　M.Abdomerovic，G.Blakemore認為，項目包括創(chuàng)造產品和為此組織必要工作的所有過程，即基于產品的過程和項目管理的過程，而且這些過程貫穿了項目的整個生命周期。他們雖然高度概括了項目中兩個相互交織、不可分割的過程，對項目運作具有一定的理論指導價值，使人們對項目運作有了一個戰(zhàn)略性的認識，但要據此進行項目運作，卻是遠遠不夠的，還缺乏可操作性。

　　也有學者認為，項目的生命周期可分為三個階段：項目策劃階段（主要指項目發(fā)起、可行性研究、項目立項、初步設計、詳細設計等）、項目實施階段（項目的具體實施建設和竣工驗收）、項目運營階段（項目的運營維護階段，直至項目廢止）。這些學者對項目生命周期的階段劃分簡明扼要，讓人們對項目運作有了一個實踐性的初步認識，總的說來還是一個戰(zhàn)略性的階段劃分，但據此操作，仍會有無從下手之感。

　　Jack Gido，James P.Clements認為，項目生命周期分為識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結束項目四個階段。在不同階段里，由不同的成員和資源扮演主要角色，每個階段相關的投入力量和時間有差異，項目生命周期的長度從幾個星期到幾年不等，依據項目內容、復雜性和規(guī)模而定。而且，并不是所有項目都必然經歷項目生命周期的四個階段。相比前述觀點，IackGido，James P.Clements對項目生命周期的認識和階段劃分，接觸到了項目運作的一些實質，但對項目運作的關鍵點仍不夠清晰。

　　還有一些學者認為，項目管理過程可分解為五個階段，即啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程。相比前述觀點，該文獻中對項目管理過程的階段劃分，更接近實際一些，但項目運作的關鍵點仍體現不足，階段劃分也有些籠統(tǒng)，可操作性仍不夠。

　　其他一些學者所涉及的項目管理過程與上述大同小異。他們對項目管理過程階段的劃分讓人們對項目管理過程有了一個初步的了解和概念性的認識，但都不同程度顯得有些籠統(tǒng)，難以借鑒和操作。

　　項目運作究竟應該如何劃分？哪些是它的關鍵點？如何把握這些關鍵點？這些都是具有應用價值的現實課題。

　　項目運作過程及階段設計

　　無論是房屋建筑、道橋施工等勞動密集型項目，還是航空航天、軟件開發(fā)、新產品創(chuàng)新等知識密集型項目，都有其共通的動態(tài)運作過程。筆者認為，項目運作應把握住項目獲取、啟動、策劃、實施、調整、驗交和延伸這七大關鍵點，并據此劃分項目過程，這樣更有利于提高項目管理的可操作性。

　　1.項目獲取過程。它是指組織或個人在項目合同或協(xié)議簽訂前，為爭取到項目所做的努力，是該階段所進行的一系列活動和事件的集合。比如，從用戶反饋意見中獲得。的產品革新建議、從走訪老客戶中獲取到的開發(fā)新產品的靈感、從市場調研中尋找到的產品創(chuàng)新思路等；還包括需求分析、技術規(guī)格確定、初步方案設計優(yōu)選、準備投標書、擬簽協(xié)議書、進行投標、技術協(xié)商、商務談判和簽訂合同等。這些活動并不都是管理者的事情，大量的工作需要相關員工的不懈努力和智慧發(fā)揮。項目獲取是項目運作的前提和基礎。項目獲取過程主要體現的是企業(yè)、團隊或個人的市場競爭能力和市場開拓能力。

　　2.項目啟動過程。它是指項目合同或協(xié)議簽訂后，項目主管部門將該項目有關的技術規(guī)格要求、產品數量、完成時間、經費約束等信息，通過會議或資料傳遞給其他相關部門，布置主攻任務和配合任務，確定項目總負責人和項目團隊，部門互提資料做好準備工作，明確項目正式啟動，時間進入倒計時。項目的啟動過程可以體現出一個組織的管理風格和效率。

　　3.項目策劃過程。它是指項目正式啟動后，在項目團隊對項目資料充分理解消化的基礎上，項目主管部門協(xié)調各相關部門參與其中，以便分解項目任務、擬訂進度計劃、協(xié)調資源供應、落實責任人，并對環(huán)境條件、約束條件、資源配置、技術方法、工作程序、操作規(guī)程等進行初步確定，并盡可能逐層細化，形成便于實施的行動方案。策劃要明確確定項目目標，并分解為若干子目標、分期分階段目標；確定達成這些目標需完成的各項任務；各項任務的要求及所要達到的指標和時間；各項任務所需資源、如何提供、是獨占還是共享資源、占用時間等方面的考慮；各項任務由誰負責落實和組織實施、由誰監(jiān)督檢驗把關確認；各任務具體實施的主體思路、采取什么樣的技術方法、大致的工作程序、需要遵守的操作規(guī)程等，應由任務負責人組織任務小組初擬，經策劃組討論完善；另外，應考慮到各任務間、各子目標間可能會出現的接口問題，如何進行協(xié)調，需要什么樣的機制保證，以形成既具體又系統(tǒng)的項目實施方案。

　　4.項目實施過程。它是指在策劃方案的基礎上，項目團隊在相關部門的支持、配合下，依照本項目相關技術方法、工作程序、操作規(guī)程，合理有效地利用資源，按計劃推動項目實施而付出的努力。在實施過程中，下一道工序可作為上一道工序的顧客，配合質管人員對上一道工序的質量進行監(jiān)督和驗收，嚴格把關，確保工序質量和整個項目按質按量順利完成。當然，要達此目的，必須要有相應的激勵和約束機制作保障，要把握好決策與授權的關系，做好相關各方的溝通和協(xié)調，強化團隊執(zhí)行力。項目的實施過程是組織管理效率和生產效率的集中體現，是對團隊執(zhí)行力和運作水平的集中檢閱。

　　5.項目調整過程。它是指在項目實施過程中，由于不可預見因素的影響，使得項目實際進度、階段成果與計劃進度、預期結果發(fā)生了偏差，從而可能需要改進工作程序和方法，或調整資源和進度計劃，確保項目按期完成。在項目實施過程中，調整是難免的，關鍵是要把握好時機，及時做出必要的調整，將不良影響降到最低限度。另外，調整要慎重，要有全局觀念和協(xié)同思想；要分析原因，查找問題，對事不對人；解決問題優(yōu)先，責任追究放后；并要善于總結經驗教訓，避免重復調整而引發(fā)混亂。

　　6.項目驗交過程。它是指在項目完成、團隊自查認為可以交付后，由項目主管部門牽頭，用戶、項目負責人、主要責任人，必要時相關部門負責人參加，比照項目合同或協(xié)議，由用戶逐項進行質和量的驗收，協(xié)商解決、限期整改不足之處，最后由用戶決定是否同意接收。交付用戶的不僅是項目的直接產品，還應有與用戶相關的配套資料，如檢驗報告、竣工資料、用戶手冊、維護手冊、服務指南等。用戶滿意，是項目成功的標志。

　　7.項目延伸過程。它是指在項目驗交后，一方面要組織力量對用戶提供技術支持和幫助指導，繼續(xù)完善項目成果；另一方面要對項目進行效益核算、成果分配，總結經驗教訓，完善技術資料和歸檔，豐富知識庫，為其他項目和未來項目的開展提供借鑒。

　　與過去項目運作過程的階段劃分相比較，上述項目運作過程的階段設計更接近項目運作實際。首先，沒有項目的獲取，就談不上后續(xù)的項目管理或項目運作過程。項目的獲取過程需要投入一定的資源，付出相應的代價，需要企業(yè)或團隊的良好信譽與實力，需要相關人員的經驗和智慧，需要項目團隊把握機遇、駕馭風險的能力以及良好的公共關系和環(huán)境適應能力，更需要有責任心、使命感、認真負責、誠信肯干、吃苦耐勞的工作作風。獲取不到項目，付出就可能白費。其次，沒有項目的啟動，項目運作就可能開工不利、步伐混亂、難以協(xié)調，從而導致項目失敗。同樣，項目不經策劃，大家都是摸著石頭過河，河深了，難免被淹，甚至全軍覆沒，結局可想而知。再次，沒有良好的項目實施，項目就不可能完成或完成質量不高。再有，在項目實施過程中，調整是難免的，是經常發(fā)生的。再有，項目不經客戶驗收和與客戶完成交接，就不可能結束，也收不到應得款項，經濟效益就無從體現。還有，項目如果沒有延伸過程，亦即沒有必要的客戶服務就難以樹立良好的組織形象，就難以得到有效的客戶反饋意見和改進建議，難以捕捉到相關的市場機會；不總結經驗教訓和進行技術整理，就難以提升企業(yè)或團隊的技術實力和改進將來的工作，可能還會犯同樣的錯誤、走同樣的彎路；不進行效益核算和成果分配，就難以確定項目是否有效益，就難以堅定員工的信心，也難以持續(xù)調動員工的積極性和創(chuàng)造性。

　　過去，由于項目管理的階段設計過于抽象或籠統(tǒng)，過于理論化，上述七個關鍵點未能全面地反映出來，容易導致項目運作失真或偏離正常軌道。上述項目運作過程的階段性設計，旨在彌補這一缺陷，從而使項目管理更具有可操作性。