論項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　我們知道，從PMI體系來看，公司項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是分以下幾類的：職能型、項(xiàng)目型、矩陣型。于是，除了完全的項(xiàng)目型，組織結(jié)構(gòu)中就存在項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理兩個較色。兩個角色之間是怎么樣關(guān)系？下面嘗試做個剖析。

　　一、職能型項(xiàng)目組織下PM與部門經(jīng)理的關(guān)系

　　這種組織下的項(xiàng)目經(jīng)理是虛職，基本屬于協(xié)調(diào)員較色。這種情況下，部門經(jīng)理的權(quán)限比較大、威望也高、待遇也不錯，部門經(jīng)理通常是看不上項(xiàng)目經(jīng)理的。通常，項(xiàng)目經(jīng)理僅對項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃負(fù)責(zé)「有時只對進(jìn)度負(fù)責(zé)」，定期整理進(jìn)度表奔走與各部門之間，軟件公司如架構(gòu)部、軟件開發(fā)部、測試部等。

　　當(dāng)發(fā)生突發(fā)事情時，特別是在資源緊張的時候，部門經(jīng)理通常會手下不留情，直接從所謂項(xiàng)目組中抽調(diào)人手和資源去做新工作。項(xiàng)目經(jīng)理會很無奈，只有向總經(jīng)理抱怨的份。項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)自心底渴望能成部門經(jīng)理。

　　這就是這種模式下的項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理的關(guān)系基調(diào)。

　　那么，就這樣了么？有沒有辦法了么？作為弱勢的項(xiàng)目經(jīng)理如何調(diào)動強(qiáng)勢的部門經(jīng)理，以向總經(jīng)理負(fù)責(zé)呢？就是說，我作為項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾伪ＷC呢？

　　1、最實(shí)際的方法，向總經(jīng)理示好，爭取他的信任，讓他給予更多的授權(quán)。

　　這種授權(quán)，也許是任命的，但更多的是站在部門總經(jīng)理后的你的影響力。即所謂借勢，就是說“某經(jīng)理，你看總經(jīng)理欽點(diǎn)這個項(xiàng)目，你得幫幫我啦。”

　　2、做好部門經(jīng)理的客戶關(guān)系

　　讓你成為他們不可缺少的人，即你能補(bǔ)他們的缺。項(xiàng)目的變動還是會影響部門經(jīng)理的業(yè)績的。

　　3、建立項(xiàng)目成員的關(guān)系，讓他們認(rèn)同你的專業(yè)能力

　　這種專業(yè)能力可以是多種。

　　如果你是技術(shù)背景比較深的PM，你的技術(shù)影響力會讓成員認(rèn)同；

　　如果你的溝通能力比較強(qiáng)，你的協(xié)同能力、項(xiàng)目管理理論會讓這些人認(rèn)同你。

　　項(xiàng)目成員雖然聽部門經(jīng)理的，但很多人職業(yè)規(guī)劃將來也想嘗試PM.因?yàn)殡m然PM的權(quán)利不如部門經(jīng)理高，但PM的待遇比工程師要高，接觸面更廣。同時，公司項(xiàng)目經(jīng)理的數(shù)量通常是大于部門經(jīng)理的，從自我發(fā)展的角度看成為項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)會比部門經(jīng)理更大，而做的好的PM很可能將來成為部門經(jīng)理的。

　　掌握了基調(diào)，懂得了這3點(diǎn)利害關(guān)系，這個協(xié)調(diào)性PM會做的不錯的。很多大公司的PMO的PM實(shí)質(zhì)也是這種情況。

　　二、矩陣型項(xiàng)目組織下PM與部門經(jīng)理的關(guān)系

　　矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)下，任何人有兩個、三個老板。程序員的老板就是，一項(xiàng)目經(jīng)理，二部門經(jīng)理，三（如果有）總監(jiān)。

　　那工程師應(yīng)該聽誰的呢？

　　這就要看，公司組織結(jié)構(gòu)矩陣的強(qiáng)弱了。進(jìn)而又劃分為，弱矩陣，平衡矩陣，強(qiáng)矩陣等幾種。

　　我們以平衡矩陣為例，所謂平衡，就是PM與部門經(jīng)理的權(quán)限均衡。在平衡矩陣組織中，項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)成為正式任命的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目成員已經(jīng)從各部門中調(diào)動出來。項(xiàng)目經(jīng)理在確定了項(xiàng)目計(jì)劃后，項(xiàng)目成員的所有工作都要向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。因?yàn)楣久鞔_任命了PM，PM就要向公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的成敗，部門經(jīng)理是不直接負(fù)責(zé)的。

　　這個時候部門經(jīng)理已退居二線，他們做什么？他們做資源提供，技術(shù)保障，還有補(bǔ)位。

　　貌似部門經(jīng)理這個時候不是很風(fēng)光的樣子，千萬不要這么認(rèn)為。部門經(jīng)理的職責(zé)：

　　1、向PM提供什么樣的項(xiàng)目成員，部門經(jīng)理直接負(fù)責(zé)

　　2、部門經(jīng)理通常要參與項(xiàng)目成員的考核

　　有的組織是PM全面考核，有的是考核放在部門經(jīng)理季度考核但由PM提供素材、發(fā)言權(quán)。無論那種考核基本點(diǎn)是一致的，即部門經(jīng)理主抓考核則PM會在其中有考核權(quán)重，項(xiàng)目經(jīng)理主抓考核那么部門經(jīng)理會定期考核員工（通常是季度考核）、年度排名以用于調(diào)薪。

　　3、通常人員都放到各項(xiàng)目組時，但還會有突發(fā)的任務(wù)來，總經(jīng)理會直接找部門經(jīng)理不會直接找PM

　　總經(jīng)理不會直接調(diào)用項(xiàng)目成員，因?yàn)闀绊戫?xiàng)目進(jìn)度和目標(biāo)達(dá)成。部門經(jīng)理授意后會單獨(dú)和某些項(xiàng)目成員溝通，爭取他的時間去做突發(fā)任務(wù)但要求不能影響項(xiàng)目。

　　由此，可見，項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理在矩陣式管理下的牽動還是很大的。

　　那么，矩陣型項(xiàng)目組織下的PM除了可以繼續(xù)使用上面提到的職能型項(xiàng)目組織下的一些技巧，還有哪些可以互動的？

　　很顯然，這時PM的主動性大多了。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理有考核權(quán)之外，還有項(xiàng)目獎金，PM可以用獎金的杠桿調(diào)動部門經(jīng)理臨時的調(diào)整。結(jié)果很顯然，項(xiàng)目成員會主動解決PM和部門經(jīng)理雙方的要求。對項(xiàng)目來說獎金要拿，對部門來說工資要漲，工作自然能消化掉。更重要的是，這個過程項(xiàng)目成員得到了類似項(xiàng)目經(jīng)理的鍛煉。因?yàn)橥话l(fā)的任務(wù)會讓你去全盤負(fù)責(zé)的，貌似多了工作和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務(wù)你就離PM、部門經(jīng)理近了一步。這就是有意成為PM的工作起點(diǎn)！

　　矩陣組織下的PM對項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)，就可以用結(jié)果制衡部門經(jīng)理隨意調(diào)動成員，但更重要的是PM要學(xué)會做人，讓內(nèi)外部客戶滿意是根本。

　　最后借一位朋友對PM的總結(jié)，作為這篇文章的總結(jié)：

　　當(dāng)你有幸成為一個Pm，絕對不是就此萬事大吉，高枕無憂！

　　你要向前看，向后看，左右兩邊也要看?？辞斑叄鷮θ?，排好隊(duì)，做正確的事；看后邊，要學(xué)會正確的去做事；向左右看，要處理好同級別的關(guān)系。

　　態(tài)度決定一切！