4+2管理法則

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    美國(guó)一家權(quán)威研究機(jī)構(gòu)在跟蹤研究了160家公司10年來(lái)的200多種管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，得出了一個(gè)結(jié)論：大多數(shù)管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，企業(yè)只要在戰(zhàn)略、文化、執(zhí)行力、組織架構(gòu)這4個(gè)首要管理實(shí)踐上表現(xiàn)卓越，并做好人才、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、兼并與合作這4個(gè)次要管理實(shí)踐中的任意2個(gè)，便能成功在握，基業(yè)長(zhǎng)青。他們把它稱(chēng)為4+2管理法則，在海外很有影響。

    這個(gè)研究成果的意義至少有三點(diǎn)：①幫助我們從五花八門(mén)的管理實(shí)踐、管理經(jīng)驗(yàn)中找到了規(guī)律性的東西，簡(jiǎn)單、明確、可操作；②無(wú)論是采用ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）軟件還是CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）系統(tǒng)，都只是工具，而不能取代4+2法則本身；③4+2法則是個(gè)開(kāi)放的、創(chuàng)新的體系，而不是靜態(tài)的，一成不變的，它的精髓是企業(yè)的價(jià)值定位應(yīng)該基于對(duì)自己目標(biāo)客戶(hù)的深刻了解以及對(duì)本公司能力的客觀(guān)評(píng)估。

    問(wèn)題在于，了解和實(shí)施了4+2法則，并不意味著就能辦成一個(gè)好企業(yè)，或者說(shuō)是常青樹(shù)企業(yè)，因?yàn)閺膶?shí)踐的角度來(lái)說(shuō)，我們要探討什么是正確的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？如何才能制定正確的戰(zhàn)略？什么是公司的好文化？這個(gè)文化的價(jià)值觀(guān)如何與戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致？文化是強(qiáng)制灌輸?shù)倪€是逐步培養(yǎng)的？如何使運(yùn)作執(zhí)行盡善盡美？高層的決策如何變成每個(gè)人的行動(dòng)，而這些行動(dòng)又是一環(huán)扣一環(huán)，而不是重復(fù)、相抵的；究竟是按照產(chǎn)品、地域還是客戶(hù)群架構(gòu)組織？什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是精簡(jiǎn)、高效的？組織架構(gòu)如果不與激勵(lì)機(jī)制相配合，能真正做到高效嗎？同樣，說(shuō)到4個(gè)次要管理要素，如人才，誰(shuí)都知道，成功的企業(yè)離不開(kāi)人才，但如何才能留住人才、吸引人才、培養(yǎng)人才，靠什么途徑和方法？這背后又是一大堆的學(xué)問(wèn)。再說(shuō)創(chuàng)新，一定會(huì)遇到舊勢(shì)力，既得利益者的反對(duì)，有無(wú)能力，如何應(yīng)對(duì)，萬(wàn)一失敗怎么辦？這似乎又對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出了要求；那么，如何找到好的領(lǐng)導(dǎo)人？董事會(huì)推薦還是社會(huì)公開(kāi)招聘或者去獵頭公司挖？顯然，任何一種方式都可能物色到好領(lǐng)導(dǎo)，也可能不是理想人物，這當(dāng)中充滿(mǎn)變數(shù)和偶然性。所以說(shuō)，4+2法則我們可以把它看成一個(gè)公式，但有了這個(gè)公式，并不等于就能解決難題，誰(shuí)能解決難題，還要看誰(shuí)能正確、靈活地運(yùn)用這些公式，找到公式之間的內(nèi)在聯(lián)系。由此推理，運(yùn)用4+2法則的人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，或者說(shuō)，成功運(yùn)用4+2法則的人才是企業(yè)的關(guān)鍵，他們可能是CEO，也可能是董事長(zhǎng)，總之一定是NO.1人物。雖然研究并未提供這方面的數(shù)據(jù)，但我們有理由相信，一定也有人雖然運(yùn)用了 4+2法則，但由于戰(zhàn)略的錯(cuò)誤，或者文化偏離公司的核心價(jià)值觀(guān)等，導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。

    那么，研究成功運(yùn)用4+2法則的人的基本素養(yǎng)、性格特征、處事方式，就變得十分重要了。他們身上是否有些共同的特征？比如說(shuō)戰(zhàn)略眼光、堅(jiān)強(qiáng)意志、務(wù)實(shí)態(tài)度等。我們不能期望一個(gè)一號(hào)人物是全才，希望他一定會(huì)制定一個(gè)正確的戰(zhàn)略（當(dāng)然不排斥完全靠他的天賦、直覺(jué)、對(duì)行業(yè)的了解，獨(dú)立提出了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，如沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人），但他一定能集思廣益，綜合各方面意見(jiàn)，最終對(duì)正確戰(zhàn)略作出判斷；執(zhí)行問(wèn)題，看上去是一個(gè)由下對(duì)上負(fù)責(zé)的問(wèn)題，但如果NO.1 沒(méi)有強(qiáng)有力的制度推行和流程設(shè)計(jì)，缺乏寬闊的胸懷，把決策權(quán)下放給最接近一線(xiàn)的部門(mén)或者說(shuō)放權(quán)后不能有效監(jiān)控，不斷排除任何形式的冗余和浪費(fèi)，執(zhí)行力就難以得到執(zhí)行；NO.1人物對(duì)文化的倡導(dǎo)也起著關(guān)鍵作用，這與他本人的文化背景、對(duì)人性的領(lǐng)悟，以及對(duì)本公司員工和實(shí)際情況的了解都有密切關(guān)系?；蛟S這個(gè)公司長(zhǎng)期以來(lái)已形成一種保守的文化，同該公司以創(chuàng)新為目標(biāo)的新戰(zhàn)略已不相吻合，所以，改變一種舊文化，倡導(dǎo)一種新文化就成為這個(gè)NO.1人物的當(dāng)務(wù)之急，而這個(gè)過(guò)程將是漫長(zhǎng)和艱巨的，需要NO.1人物的智慧和毅力；建立一個(gè)什么樣的組織架構(gòu)，有利于推動(dòng)整個(gè)公司的合作和信息交流，并能將最優(yōu)秀的人安排在最需要的崗位上，這也是最終需要NO.1人物來(lái)決斷的，甚至在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的弊端，影響了工作效率和信息共享，只有NO.1可以提出及時(shí)調(diào)整和完善。

    其實(shí)，“4+2法則”研究報(bào)告的作者也說(shuō)到：無(wú)論是成功者還是失敗者、攀升者還是滑坡者，它們的財(cái)富多少與它們運(yùn)用4+2法則的技巧優(yōu)劣驚人地吻合。也就是說(shuō)，4個(gè)首要管理要素和4個(gè)次要管理要素并不是什么新概念，其重要性也不會(huì)特別讓人驚訝或者有悖我們的直覺(jué)，失敗者與滑坡者同樣也在運(yùn)用，關(guān)鍵是如何使用？使用的優(yōu)劣與使用者的關(guān)系是什么？恰恰在這一點(diǎn)，這份研究報(bào)告缺乏深入地分析，以至于我們只知其然而不知其所以然?！耙?個(gè)管理實(shí)踐方面取得成功，需要付出艱辛的努力。光是年復(fù)一年像激光一樣強(qiáng)力聚焦于戰(zhàn)略，就足以使你精疲力竭。然而我們研究的那些成功企業(yè)卻能同時(shí)在6條軌道上全速?zèng)_刺，這的確令人欽佩，因?yàn)樵谌魏我粭l軌道上踏錯(cuò)一步都將是致命的?！边@段評(píng)述實(shí)際上已涉及對(duì)使用4+2法則的人的素質(zhì)的評(píng)價(jià)，4+2法則的內(nèi)在聯(lián)系是靠 NO.1來(lái)連接的，他（她）是這個(gè)法則的關(guān)節(jié)點(diǎn)，離開(kāi)了這個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)，4+2法則并不能在一個(gè)企業(yè)中自成體系，而沒(méi)有形成體系的4+2法則是沒(méi)有價(jià)值的，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

    從這個(gè)邏輯推理，一個(gè)企業(yè)的成功，最重要的是NO.1人物的素質(zhì)，是這個(gè)人對(duì)4+2法則聯(lián)系本公司實(shí)際的正確運(yùn)用?？偨Y(jié)出4+2法則是為有雄心的企業(yè)家準(zhǔn)備了一把槍?zhuān)懿荒艽蛑邪行?，這就要看使用者的本事了。所以，成功企業(yè)的公式應(yīng)該是4+2+ NO.1.

    至于好的NO.1如何選拔，如何培養(yǎng)，這又是另一個(gè)更為復(fù)雜的問(wèn)題了，或許與我們的EMBA教育也有關(guān)，至少，EMBA教程應(yīng)該補(bǔ)上企業(yè)家的素質(zhì)教育這一課。