復習指導：加強工程項目總承包管理的對策思考

　　加入 WTO 后，國際競爭已日趨激烈，我國工程項目總承包管理將如何發(fā)展，如何應對國際化、全球化和知識經(jīng)濟時代的到來值得深思。本文試圖通過對總承包管理的模式、特點和存在問題等分析，提出加強項目總承包管理的幾點對策，以便更好地同國際慣例接軌，更好地提高項目總承包管理水平。國際上常采用 8 種項目承包管理模式：平行承發(fā)包、工程總承包（又分 EPC、D-B、E-P、P-C 等）、施工總承包、施工聯(lián)合體、施工合作體、CM 模式、NC 模式和 BOT/PFI 模式。工程總承包模式因其設計、施工一體化的特點，成為了工程承包的主流模式和發(fā)展方向。CM 模式適用于工期要求緊的邊設計、邊招標、邊施工的特大型項目。NC 模式是業(yè)主完成初步設計后，轉(zhuǎn)化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT 模式是建設、經(jīng)營、移交的一種投資帶總承包管理模式。

　　1我國項目總承包管理方面存在的主要問題

　　1.1總承包組織結構不合理

　　因長期受計劃經(jīng)濟影響，形成了企業(yè)、部門和地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。據(jù)統(tǒng)計，35 種新資質(zhì)類別中就有 23 種是按部門劃分的，這種政出多門的市場準入辦法和相互交叉的管理方式|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|，造成了行業(yè)壟斷和市場分割，是建筑市場混亂的根源之一。由于企業(yè)組織結構不合理，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)過多，會導致在總承包管理平臺上過度競爭，管理水平較低，利潤空間狹小。

　　1.2對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順

　　許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認為，總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20 世紀 90 年代初期我國引入 FIDIC 條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點工程上收到了較好效果。但對 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入 WTO 后的機遇與挑戰(zhàn)，面對國外承包商的競爭非常不利。

　　1.3業(yè)主還存在不規(guī)范行為

　　由于業(yè)主建設目的、籌資方式的不同，對有關法律法規(guī)理解不同，導致有些業(yè)主為避開其限制，把大工程進行肢解、切塊和分段招標，出現(xiàn)了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現(xiàn)象，很不利于項目總承包管理的有效開展。

　　1.4總承包法律地位不明確，分包市場難以形成

　　有關總承包法律法規(guī)還不完善，工程項目總承包條件下的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察設計管理條例》的規(guī)定大許多|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|，從市場變化與需要角度出發(fā)，對該項內(nèi)容的修改，以及對發(fā)達國家相應制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩。國際大承包商一般沒有自己的施工隊伍，總承包后將大部分工程分包給不同專業(yè)分包商；而我國規(guī)定主體結構工程必須由總承包企業(yè)自己完成，這是對項目總承包管理的開展，分包市場的形成，占領國際和國內(nèi)市場的嚴重制約。

　　1.5復合型人才缺乏，管理人員素質(zhì)不高

　　單純的土建專業(yè)人才多，而掌握新技術、懂外語、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏；管理人員整體素質(zhì)也有待提高。

　　2加強項目總承包管理

　　加入 WTO 后，一方面，經(jīng)濟全球化為機制靈活的民營企業(yè)帶來活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進入我國，總承包企業(yè)將面臨雙重競爭與嚴峻挑戰(zhàn)。只有充分認識這一點，加快改革步伐，練好內(nèi)功，積極開拓國內(nèi)外市場，總承包企業(yè)才能做大做強做好。

　　2.1調(diào)控總承包規(guī)模，優(yōu)化組織結構

　　調(diào)控規(guī)模實質(zhì)上就是調(diào)控建筑市場上能進行施工總承包的力量。2001-03 國家發(fā)布《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，提高了一級企業(yè)的門坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬元，現(xiàn)在是 5 000 萬元，并要求凈資產(chǎn)不少于 6 000 萬元；另外，取消了 4 級資質(zhì)企業(yè)，只設特級、1~3 級企業(yè)。新資質(zhì)就位有利于施工總承包企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，同時，也是建立嚴格的市場準入和清出制度的關鍵。明確不同資質(zhì)、等級企業(yè)，只能承擔與資質(zhì)、規(guī)模相當?shù)墓こ?。小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止?？偝邪髽I(yè)應進一步調(diào)整組織結構，加強調(diào)控和監(jiān)管功能，重點做好總承包管理，使總公司成為技術、智力、資金和管理密集的總承包管理集團。分公司要形成獨立產(chǎn)權和資質(zhì)的專業(yè)化施工的民營化或民營參股公司。應抓住改制機遇，通過政策引導，形成一批具有工程總承包能力的勘察設計公司，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技領先和管理過硬的國際型工程公司，參與國內(nèi)外市場競爭。國家對這些企業(yè)要給予一定的特殊政策，進行縱橫向聯(lián)合，盡快形成大而強的建設管理集團，才可與國際承包商競爭抗衡。在WTO 規(guī)則條件下，政府要采取一定的保護措施，有限度地、有步驟地開放建筑市場；國家可實行境外企業(yè)市場進入許可制度或?qū)χ攸c建筑企業(yè)進行補貼或保護，以避免境外企業(yè)壟斷國內(nèi)總承包市場|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|.

　　2.2理順總承包管理體制，明確總承包管理責任

　　以合同為依據(jù)，明確總分包的責、權、利。總承包對業(yè)主負總責，分包對總承包負責；總承包對分包實行統(tǒng)一計劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。只有理順總承包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關系，并清晰各自的責、權、利，才能真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)合同規(guī)定，向合同段派駐項目經(jīng)理和勞務作業(yè)單位，接受總承包管理?？偝邪鼏挝回撠熑珯嗵幚砼c業(yè)主的經(jīng)濟關系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務，并對業(yè)主全面負責，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督，對分包商進行進度、質(zhì)量、費用和安全四大控制?？偝邪鼏挝槐仨毦邆渥銐虻募夹g力量、管理經(jīng)驗，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。

　　2.3培養(yǎng)復合型人才

　　首先，要充分研究美國、日本等國家在項目總承包管理方面的經(jīng)驗，結合中國實際，努力實踐。其次，要從三個層次來培養(yǎng)復合型人才：政府重點培養(yǎng)建筑公共管理 C-MPA 人才，企業(yè)重點培養(yǎng)建筑工商管理 C-MBA 人才，項目部重點培養(yǎng)項目管理 C-MPM 人才。國家應盡快制定相應政策、制度，培養(yǎng)大量既具備堅實專業(yè)知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗的復合型管理人才。

　　2.4建立和健全總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為

　　目前建筑市場“無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)手段，培育和發(fā)展我國建筑市場體系，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過程納入法制軌道；要通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標準與規(guī)模的項目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度研究，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng)造更多的機會、優(yōu)化更好的環(huán)境來實施工程項目總承包管理。但在實踐中，還存在一些問題，主要有二點：

　?。?）業(yè)主責任問題。由于所有權和機制上的各種原因，業(yè)主真正關心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費和腐敗，間接后果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責任制沒有落到實處。

　　（2）業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好，應用最終創(chuàng)造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質(zhì)量。當業(yè)主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標準，往往會適得其反。業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多干預專業(yè)化公司的管理行為，|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|更不能放棄對項目的監(jiān)督和控制。

　　2.5提高專業(yè)配套能力，適應總承包的需要

　　在起初的施工總承包中，要積極主動地為業(yè)主開展工程建設全過程服務，使業(yè)主相信自己的管理實力和綜合配套能力。通過實施施工總承包，不斷積累經(jīng)驗，就可向項目總承包實踐過渡，即從立項、征地、地質(zhì)勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車到聯(lián)動調(diào)試，最終交鑰匙移交運行，實踐全過程總承包模式。同時，要重視向多元化發(fā)展，根據(jù)市場發(fā)展需要，在提高管理能力和技術水平的同時，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設計、監(jiān)理、地基處理、鋼結構制作與安裝等專業(yè)化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業(yè)公司成為主業(yè)的依托，形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結構，提高資質(zhì)等級，與總承包資質(zhì)相配套。各專業(yè)公司要在市場競爭中不斷提高素質(zhì)，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。

　　2.6推動總承包企業(yè)向管理、技術和智力密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變

　　要加強總承包能力，增強整體實力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調(diào)整經(jīng)營結構，深化管理體制改革，強化調(diào)控能力。構筑免費項目管理系統(tǒng)、技術和智力密集的管理層，以適應總承包管理經(jīng)營的目標。在與業(yè)主簽訂總承包合同后，為確保工期、質(zhì)量等目標的實現(xiàn)，兌現(xiàn)對業(yè)主的承諾，采取積極的組織形式來加強對工程的全面管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中，做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組建精干高效的項目班子，充分發(fā)揮總公司的管理和技術優(yōu)勢，對確定的各專業(yè)分包商進行督促協(xié)調(diào)管理。關鍵時刻，能抽調(diào)精兵強將，調(diào)動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序點目標的實現(xiàn)，充分展示整體實力。

　　2.7開展項目信息化管理，提高總承包管理水平

　　2.7.1實現(xiàn)項目管理網(wǎng)絡化

　　面對項目總承包管理的現(xiàn)狀和加入 WTO 后的新形勢，必須運用現(xiàn)代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|，既是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。21世紀的主導經(jīng)濟—— 知識經(jīng)濟已經(jīng)來臨，與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域；美國著名雜志《財富》（Fortune）預測項目經(jīng)理將成為 21世紀年輕人首選的職業(yè)。目前，國外項目管理公司已經(jīng)在項目管理上大量運用計算機網(wǎng)絡技術，實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡化、虛擬化。針對知識經(jīng)濟時代的特點，專家認為項目管理在積極開展網(wǎng)絡化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略。具體講包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是知識經(jīng)濟時代的經(jīng)營管理潮流，虛擬經(jīng)營建設企業(yè)必須控制好關鍵性的資源和能力，不能受控于人，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)競爭力；合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更大利益的前提下實現(xiàn)雙贏。

　　2.7.2開拓國際市場必須與國際全面接軌

　　長期以來，我國按計劃經(jīng)濟模式運行，造成國內(nèi)勘察設計、施工安裝等企業(yè)與國際慣例有相當大差距，缺少市場競爭和風險意識。企業(yè)要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須與國際慣例全面接軌。FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）合同條件是在總結近百年來工程承包合同經(jīng)驗的基礎上，經(jīng)多次修改出版的范本。反映了建設項目的共同規(guī)律，充分考慮了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責權利，力求不偏袒任何一方，它的有關條款以法律為依據(jù)，經(jīng)過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。因此，F(xiàn)IDIC 合同條款具有科學、公正、嚴謹、規(guī)范和國際化的特點。對 FIDIC 合同，我國在一些大型或國際工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但使用還不夠普遍，宣傳還不夠廣泛。我們應盡快組織制定以 FIDIC 合同條件為基礎的適合我國國情的合同范本，加大推廣和宣傳力度，要改變項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主和部門領導觀念陳舊，政企不分，行政干預盛行，地方和部門條塊分割，保護主義嚴重的局面。面對變幻莫測的國際市場，我們只有真正吃透國際慣例、標準和法規(guī)等，才可能順利進入國際市場，同時受到國際法律的保護。

　　2.7.3建立資格資信體系

　　涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進步，但受各種因素影響，高資質(zhì)企業(yè)多而泛且資|泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)|信可信度差。有時會出現(xiàn)越級承包、無證施工的情況。這使得外方業(yè)主對國內(nèi)各級政府或有關機構頒發(fā)認可的企業(yè)資質(zhì)、資信存在明顯的不信任。如果符合國際慣例的國內(nèi)資格、資信體系不能盡快建立，那不但會給我國建筑企業(yè)帶來諸多麻煩，而且隨著競爭加劇，我國建筑企業(yè)將根本無法立足生存。

　　2.7.4規(guī)范合同管理

　　涉外工程順利實施的關鍵是雙方信守合同。規(guī)范的合同文件，如能有效地執(zhí)行，就可保證工程項目順利實施。外方人員特別重視合同管理，因為合同文件是施工、驗收、支付和索賠的主要依據(jù)，從招標文件的編制、招投標、商務談判、簽訂合同到實施，外方都十分認真。他們非常注重法律和規(guī)范，注重書面證據(jù)，注重合同條件執(zhí)行的準確性。在涉外項目執(zhí)行過程中，具有法律效力的類似合同的文件種類繁多，協(xié)議書、中標函、合同條件、技術規(guī)范、圖紙、工程量清單及會議紀要等均具有法律效力。無論是提交仲裁或訴訟，沒有書面證據(jù)就等于敗訴。目前由于特殊的國情，加之人情關系、領導干預等諸多因素，致使國內(nèi)一些企業(yè)法治理念淡薄、合同概念淡漠、證據(jù)觀念淡化，一旦出現(xiàn)涉外合同糾紛，往往敗訴，損失慘重。

　　3結束語

　　綜上所述，積極推行項目總承包是深化工程項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要舉措；是勘察、設計、施工和監(jiān)理單位調(diào)整經(jīng)營結構，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟和加入 WTO 后新形勢的必然要求；是貫徹黨的“十六大”走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料出口，促進勞務輸出，提高國際競爭力的有效途徑。工程項目總承包仍在不斷實踐探索中，認識與理解也是片面的，以具有大量專業(yè)人員、管理人員的總承包單位進行工程項目建設是向社會化、專業(yè)化方向發(fā)展的一種較好模式，尚有待于在今后的工程建設實踐中進一步總結、完善和提高。

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