復習指導：基于TOC理論的項目成本管理

　　一、引言

　　限制理論TOC（theory of constraints）是以色列學者Goldratt博士在1984年最先提出，目前已被應用到生產(chǎn)、營銷和技術(shù)管理等領(lǐng)域。是由20世紀80年代初他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT（optimized production technology）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在限制理論中，最基本的假設(shè)為生產(chǎn)銷售系統(tǒng)中存在瓶頸（bottleneck），而此瓶頸決定了生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出速率。Goldratt把TOC引入項目管理，并提出了一種關(guān)鍵鏈（Critical Chain）的管理思想。

　　在80年代后期，OPT曾在我國有所介紹，它已/泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)/與MRP、JIT相并為第三種先進作業(yè)管理技術(shù)。20年后，以O(shè)PT為背景發(fā)展的TOC，其內(nèi)容是由兩個不同因素所構(gòu)成：一個是著眼于改善系統(tǒng)瓶頸，追求貢獻利潤最大的生產(chǎn)改善方法；另一個是稱之為思考程序（Thinking Process，TP）的方法。思考程序是針對根深蒂固的對立的某復雜問題提出非妥協(xié)性的突破（breakthrough）方案。Goldratt博士是從1980年后半期開始對思考程序進行開發(fā)，在1994年出版的《并非運氣》（It‘s Not Luck）寫到TOC不僅適用于制造業(yè)的營銷和方針約束等這些生產(chǎn)以外的問題，也適用于解決服務(wù)業(yè)和美國軍隊等很多組織中的問題。此外TOC還被應用于貢獻利潤會計和項目管理中。TOC方法不僅在美國，而且也引起世界范圍的重視。相對于歐美國家，我國對TOC的研究要遲許多。

　　1997年，TOC方法已經(jīng)應用到項目管理的兩個方面。一是一種單一項目的計劃，以減少項目周期并簡化項目控制。Goldratt寫了一本《目標》的書來推銷限制理論概念。并且在另一本著作《關(guān)鍵鏈》（Critical Chain）中的最后一章（第24章），還提到了TOC 在安排并行項目的共享資源方面的應用。

　　TOC除了應用于項目的有限資源安排，還能被應用于項目的成本管理和項目風險管理中，約束理論認為系統(tǒng)遇到的問題經(jīng)常來自于系統(tǒng)中的少數(shù)瓶頸。改善系統(tǒng)只需改善系統(tǒng)的瓶頸，不需改善系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)。改善非瓶頸的環(huán)節(jié)對增進系統(tǒng)的能力是不起作用的，是對企業(yè)資源（含時間資源）的浪費。這些少數(shù)的瓶頸形成了企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的關(guān)鍵鏈。本文將試圖探討TOC在項目成本管理中的應用。

　　二、項目成本管理的傳統(tǒng)模式局限性分析

　　項目的成本管理是項目能否按照批準的預算完成的基本保證。傳統(tǒng)項目成本管理主要包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面的內(nèi)容。這種項目管理模式盡管已經(jīng)很成熟，得到了廣泛應用，但筆者認為，該模式由于將項目成本管理看作是一個靜態(tài)的過程，與其動態(tài)多變的特點有悖，從而不可避免的出現(xiàn)以下缺陷：

　　（一）采用傳統(tǒng)項目管理模式，項目經(jīng)理往往把重點放在節(jié)省預計成本與投資成本上，而沒有考慮到項目的限制因素（如：投資決策是否再買一臺機器或雇傭更多的員工）。這樣就可能導致原材料不足、庫存堆積、延誤工期等現(xiàn)象。

　?。ǘ┎捎脗鹘y(tǒng)模式的管理者往往追求局部效益最佳（例如：進度計劃中優(yōu)先安排獲利最多的產(chǎn)品，獲利最少在最后），他們認為這些標準應與凈利潤或投資回報率相關(guān)。但這些標準只能衡量生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。這顯然與全局優(yōu)化的目標相脫節(jié)。

　?。ㄈ┯捎趥鹘y(tǒng)項目成本管理模式的靜態(tài)性和進程一次性的特點，使得管理無法體現(xiàn)“全員參與”的基本要求。由于初期成本計劃往往由項目經(jīng)理決定，成本的評估也是由專業(yè)成本/泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)/管理人員完成，無法切實收集到實際過程中來自各個部門、項目實施各個階段的成本反饋意見，從而無法做到真正的成本監(jiān)控。而且初期就有可能出現(xiàn)成本超支的現(xiàn)象。如果仍然按照原有的措施進行成本管理，其效果也是可想而知的。

　　三、利用TOC優(yōu)化項目成本管理

　　根據(jù)限制理論，任何系統(tǒng)或組織的強弱應該是決定于最弱一環(huán)，而不是最強的一環(huán)。因此任何改善應該從最弱的一環(huán)下手，其余的改善只是加重這個環(huán)的重量，對于環(huán)的強度 （整個系統(tǒng)或組織的產(chǎn)出）卻沒有幫助。因此傳統(tǒng)上強調(diào)局部最佳化 （Local Optimal） 的績效評估，無助于整體最佳化 （Global Optimal），并且對團隊合作 （Team Work） 有極大的破壞。組織的單位或資源是相互依賴關(guān)系，可以用鏈條 （Chain） 來形容組織，一個組織是一條鏈條，由許多環(huán) （Link） 組成，環(huán)環(huán)相扣，各有不同的功能。管理者絕對不能“根據(jù)局部影響來做評估”，管理者唯有“根據(jù)整體影響來做評估”才能保護產(chǎn)出。關(guān)鍵是每個局部行為與決策對組織整體會有什么影響，必須把每個局部行為和決策連結(jié)到組織的利潤、投資報酬率上等，看看它對整體的影響。限制理論應用在項目成本管理中，持續(xù)改善五個專注步驟，可把每個局部行為和決策連結(jié)到組織的整體利益上，核心步驟如下：

　　步驟一：找出瓶頸。最弱的一環(huán)是瓶頸，瓶頸資源無法應付市場需求，通過加強最弱的環(huán)以打破瓶頸（如投資決策再購買一部機器或雇傭更多的員工 ）。需要強調(diào)的是，在此步中不考慮打破瓶頸，只是確認瓶頸即可。

　　步驟二：徹底利用約束條件。通過尋找方法實現(xiàn)瓶頸效率最大化，由此可挖掘項目的潛力，設(shè)法讓現(xiàn)有的資源擠出最多產(chǎn)能，例如在美國采用TOC的很多企業(yè)里，進行這一活動可挖掘30％以上的潛在能力，但是，這一活動都應以不增加總經(jīng)費和投資而增加貢獻利潤為目的。

　　步驟三：其它的環(huán)節(jié)都要支持步驟二所做的決定 （全力支持），即約束條件以外的環(huán)都要從屬于約束條件，這些環(huán)節(jié)必須全力支持在步驟二所做的決策，不可根據(jù)局部影響來做評估，不要有非最弱環(huán)節(jié)“開動率接近100％的想法”。做到此為止，不要多做，因為如果多做，成本會毫無理由地上升。限制理論稱第三步驟以績效評估為目的：是激勵個人或每個單位去做對整體有利的事情，同心協(xié)力配合達成組織的績效，因此要做到第三個步驟，組織的績效評估則必須做改變。

　　步驟四：提升約束條件的能力。要盡可能徹底利用約束條件，只有不能再提高能力時，才以投資來提高能力。若要增加強度，此時則可再買一部機器、加班或雇傭更多員工。

　　步驟五：重新回到步驟一，重新找出另一個限制，限制在步驟四被打破了，不可停留在此步驟。因為當瓶頸被打破后，經(jīng)過一段時間，可能不再是瓶頸。此時必須重新回到步驟一，重新找出另一個限制，如果不重新評估，這些程序本身就會變成限制。

　　限制管理稱這五個步驟為持續(xù)改善五個專注步驟，這五個步驟是指南針，把局部行為和決策連結(jié)到組織的利潤上。然而使用成本分攤就是誤導評估產(chǎn)品或服務(wù)的真正原因，若能持續(xù)應用五個專注步驟，對產(chǎn)品或服務(wù)的評估，能將局部行為和決策與組織利潤有效連接，將可確保該項目更賺錢的目標。

　　四、應用

　　假定某紡織公司共生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品。市場對于這兩種產(chǎn)品的需求假設(shè)/泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)/為相對穩(wěn)定的[7]，可預測未來兩年的需求沒有變化。對于每種產(chǎn)品目前每周的需求量是80個單位。每周營業(yè)費用為$4200.生產(chǎn)兩項產(chǎn)品時都使用A、B、C、D四部機器。每個機器每周所能提供的產(chǎn)能為40小時。

　　表1   機器生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品的狀況

　　現(xiàn)假設(shè)該公司要決策生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品的優(yōu)先次序。

　　（一）傳統(tǒng)計算方法

　　甲產(chǎn)品每單位完工利益＝$50－$（10＋5）＝$35    甲產(chǎn)品完工利益＝35×80＝$2800乙產(chǎn)品每單位完工利益＝$60－$（5＋5）＝$50     乙產(chǎn)品完工利益＝50×80＝$4000

　　按照傳統(tǒng)的理論，管理者傾向于生產(chǎn)和銷售單位邊際貢獻最大的產(chǎn)品（乙產(chǎn)品）。

　　因乙產(chǎn)品每單位需B機器時間30分鐘，生產(chǎn)80個單位乙產(chǎn)品將使B機器用去2400分鐘。因此，按照傳統(tǒng)方法，生產(chǎn)組合為優(yōu)先生產(chǎn)乙產(chǎn)品80個單位，甲產(chǎn)品0個單位。乙產(chǎn)品每單位完工利益為$50，因此80單位乙產(chǎn)品完工利益$4000，減營業(yè)費用$4200之后，凈損失$200.因此傳統(tǒng)上采用歸納成本法以及產(chǎn)品成本及毛利分析方法，使公司產(chǎn)生虧損。

　　（二）TOC分析成本

　　由最后一欄結(jié)果，可知欲滿足市場全部需求，則B機器加工產(chǎn)品每周需要3600分鐘，但B機器每周僅能供應2400分鐘，因此B機器為該項目的瓶頸，如未妥善管理及控制，則可能使項目中斷。

　　TOC理論的焦點是使有效產(chǎn)出最大化，有效產(chǎn)出＝凈銷售收入－直接材料成本。在任何一個系統(tǒng)中，有效產(chǎn)出是由一個或幾個約束因素所限制（包括內(nèi)部的和外部的）。管理工作的任務(wù)就是消除約束因素。在作決策時，非約束因素應服從約束因素。

　　從表3可以看出，甲產(chǎn)品應為較為有利的產(chǎn)品，因此應先生產(chǎn)甲產(chǎn)品， B機器剩余時間則分配于乙產(chǎn)品生產(chǎn)。B機器全部生產(chǎn)時間2400分鐘，生產(chǎn)80單位甲產(chǎn)品用去1200分鐘，剩下的1200分鐘可生產(chǎn)乙產(chǎn)品，因生產(chǎn)每一件乙產(chǎn)品需B機器30分鐘，故可生產(chǎn)乙產(chǎn)品40單位?？偼旯だ婵捎嬎銥椋杭桩a(chǎn)品$2800（$35×80），乙產(chǎn)品$2000（$50×40），合計$4800，減去營業(yè)費用$4200后，凈利潤$600.

　　表2    有效產(chǎn)出與有效產(chǎn)出率計算表

　　表3    表示分別應用約束理論和傳統(tǒng)理論確定的產(chǎn)品組合所能創(chuàng)造的凈利潤

　　由此可以得出，利用限制理論的方法分析，把解決問題的關(guān)鍵點放在最主要的矛盾上。限制因素因時而異，應注意環(huán)境的變遷及限制因素的轉(zhuǎn)變。作為管理者不能讓自己的思維慣性成為約束因素，當情況變化時管理者也應做出相應的變化。

　　五、結(jié) 語

　　TOC管理（關(guān)鍵鏈安排）已經(jīng)延伸到多項目管理領(lǐng)域，能夠?qū)崿F(xiàn)整體分配和共同享用重要資源。然而，因為TOC理論跟傳統(tǒng)的追求局部最佳，達成整體最佳的管理思維有相當大的差異，以它為基礎(chǔ)的項目管理觀念并不是完全能夠被管理者接受，因此如果項目管理能引入此觀念，管理者將能克服只追求局部最佳沒有達成整體最佳的弊端。

　　抓住項目的制約因素，運用TOC處理問題的步驟，項目的高成本、趕工、超支、延工及物料短缺的困擾，都會迎刃而解。

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