一級建造師復(fù)習(xí)指導(dǎo)：7個致命的項目管理錯誤

　　你是否曾經(jīng)在一個運轉(zhuǎn)低效或項目成員沒有適當(dāng)技能的項目團隊呆過？在這種團隊中項目成員和客戶都會感到沮喪，而且會損害到項目進程和大家對項目的信心。這些事情是如何發(fā)生的？如果項目團隊沒有完成項目工作的適當(dāng)技能，我們需要如何做？所有這些問題都非常重要，必須加以審查，以使該項目能夠以有效的方式進行。

　　有很多原因會導(dǎo)致項目團隊沒有完成項目所必須的技能。多數(shù)情況下，項目團隊會提前擁有80%的技能，然后需要縮小遺留20%技能的差距。這種差距的彌補可以通過利用其它項目有經(jīng)驗的人員，外包，內(nèi)部培訓(xùn)以提高技能等多種方式來解決。

　　項目團隊技能不能滿足首要原因是在項目需求發(fā)生已經(jīng)變化的情況下，技能水平?jīng)]有適應(yīng)改變。一些項目需求和目標不斷在變化，因此也需要項目成員的技能水平能夠改變以適應(yīng)這種解決新問題和進行革新的需求。

　　技能缺乏的另外一個原因是項目成員缺少適當(dāng)和必要的項目培訓(xùn)。許多項目團隊有執(zhí)行項目的最基礎(chǔ)的培訓(xùn)，但是在執(zhí)行一段時間后大家都會懶惰下來，讓這些技能進入到休眠期。這就意味這他們必須在小組會議上時刻提醒，是否需要通過培訓(xùn)提升自己的技能水平。

　　項目團隊從來不把培訓(xùn)放在首位，他們試圖使用他人已經(jīng)積累的知識技能。一些做得好得項目團隊就變成了規(guī)范和模板，但是這些規(guī)范和模板并不會告訴你如何采用適當(dāng)?shù)眉寄軄磉\行項目，雖然使用了新模板但項目管理和執(zhí)行仍然是原來的水平。

　　項目團隊需要時刻的保持他們的技能水平強力和高效。這很容易做到，你只需要在每次項目例會后花一小段時間來進行培訓(xùn)。在多數(shù)場景下，培訓(xùn)僅僅需要15-30分鐘，目的就是保持我們已經(jīng)有的技能得到更新，同時把新的技能帶到項目。

　　4.生產(chǎn)率低確沒人承擔(dān)責(zé)任

　　項目團隊的運轉(zhuǎn)將特別困難，特別是當(dāng)你不是團隊的直接上司而且沒有被賦予足夠的權(quán)力的時候。當(dāng)項目團隊沒有正規(guī)的方式來評價項目成員已經(jīng)完成的工作，或者不能將成員信息反饋給他們的部門領(lǐng)導(dǎo)的時候，情況將變得更加糟糕。導(dǎo)致的結(jié)果就是工作在項目中的成員工作效率低下，但他們卻在部門領(lǐng)導(dǎo)那里得到了很好的績效評價。

　　我們正在研究這種現(xiàn)象發(fā)生的原因，在你們的文化中改變這種責(zé)任感的方式，最后是如何搭建一個反饋會議機制以跟蹤整個項目團隊，并且能夠使項目成員更加負有責(zé)任感。

　　責(zé)任感不強的原因組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，項目成員都來自于不同的部門并向不同部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報。當(dāng)溝通破裂以及缺陷很好的關(guān)于項目成員績效的反饋機制的時候，問題浮出水面。項目成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉(zhuǎn)變?yōu)閷λ麄冏约河欣暮锰帯?/p>

　　由于缺乏對于項目成員工作輸出的恰當(dāng)評價標準，項目成員基本不需要承擔(dān)任何責(zé)任。在項目團隊開發(fā)過程中，我們?yōu)榱诉_到質(zhì)量，進度，溝通和其它項目目標，必須要形成大家能夠理解和認同的團隊規(guī)則和工作評價方法。如果沒有很好的質(zhì)量評價方法，項目成員可能將對質(zhì)量問題的檢查延期到項目完成才進行，這個時候才采取的糾正行動將增加大量項目的周期和預(yù)算。

　　項目團隊設(shè)定了不恰當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范是第三個原因。項目成員在項目中工作能夠得到的價值和成長并沒有得到明確的聲明。沒有這種聲明，許多團隊都發(fā)現(xiàn)他們在沒有積極的可以行駛的權(quán)力的情況下，卻期望項目團隊成員負起責(zé)任。既然沒有標準，那項目成員都會用他們自己定義的對他們有利的標準。

　　5.不切合實際的進度確定

　　項目最后期限和進度往往是項目團隊和高層領(lǐng)導(dǎo)或發(fā)起人間的一場戰(zhàn)爭。每個組織或結(jié)構(gòu)都有他們自己的計算項目周期的政策。時間期限的確定可以是項目發(fā)起人，項目經(jīng)理，也可以是通過整個項目團隊成員的仔細估算。

　　當(dāng)項目開始的時候，由于項目進行無法實際知道，由諸多情況將導(dǎo)致對于時間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在項目剛開始的時候很普遍。實際上，隨著項目的不斷進行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個更加精確的項目期限。

　　項目團隊或高層管理縮減項目時間的另外一個因素是要強迫項目成員更加努力的工作。當(dāng)一個項目周期被估算出來以后，高層管理往往會再削減10- 30%的項目周期，以保證所有的應(yīng)急進度儲備都預(yù)留到項目之外（管理儲備）。那是否意味著項目發(fā)起人就絕對不能改變項目周期和期限呢？當(dāng)然不是。當(dāng)一個項目團隊的項目進度計劃都是以一種極端且無任何儲備的方式計算出來的，項目發(fā)起人有責(zé)任和項目團隊討論計劃的可行性，甚至有可能主動縮減項目范圍。

　　6.工作分解結(jié)構(gòu)WBS

　　任何成功的項目都必須有一個詳盡的工作分解結(jié)構(gòu)WBS.通過工作分解結(jié)構(gòu)將項目需要進行的工作分解成可以進行進度跟蹤，成本控制和安排責(zé)任和人員的工作包或任務(wù)。許多項目的WBS分解往往膚淺和表面化，這種粗粒度的分解往往根本無法來跟蹤進度，估算成本和安排任務(wù)。

　　WBS沒有分解到足夠詳細的級別，是根本無法進行成本估算和進度跟蹤的，或者說我們進行的估算和跟蹤粒度太粗而根本無法達到項目目標的要求。通過一個項目工作分解結(jié)構(gòu)會包含主任務(wù)->子任務(wù)->任務(wù)活動?；蛘邔⒃赪BS工作包下還會存在工作任務(wù)和任務(wù)活動的層次。分解的越細，我們越容易發(fā)現(xiàn)進度和成本上存在的差距。

　　每一個項目在計劃過程中都會存在諸多假設(shè)。這些假設(shè)可能來源于以往歷史項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，假設(shè)就是你為了成功的完成項目，假定的一些安裝預(yù)想應(yīng)該發(fā)生的事情。假設(shè)如果不能實現(xiàn)，將直接影響到項目計劃執(zhí)行，而且往往假設(shè)也是我們項目面臨的風(fēng)險，對于這些風(fēng)險我們必須制定相關(guān)的減輕措施和應(yīng)急方案，這些內(nèi)容都應(yīng)該做為WBS的重要組成部分。

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