績效考核指標(biāo)設(shè)計時容易出現(xiàn)的問題

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在任何企業(yè)績效考核體系的設(shè)計過程中，考核指標(biāo)的設(shè)計都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。設(shè)計恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，是績效考核體系得以成功實施的前提，對整個績效考核體系具有戰(zhàn)略導(dǎo)向意義。時代光華認為，在管理實踐中，許多企業(yè)都建立了“先進”的考核體系，但事實上不是每個企業(yè)都能夠設(shè)計出真正有價值的指標(biāo)，考核對企業(yè)績效提升的支撐作用非常有限，因為績效管理者往往忽略了績效考核的真正目標(biāo)。

其實績效指標(biāo)的設(shè)計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標(biāo)確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結(jié)果較客觀公正等特點，但值得注意的是，定量指標(biāo)并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，因為，并非所有的指標(biāo)都是可以定量考核的。因此會在指標(biāo)設(shè)計時出現(xiàn)以下幾種誤區(qū)。

問題1.非量化勿考核

企業(yè)管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則，再好的績效評價也沒有說服力，甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知，量化管理的真正目的在于引導(dǎo)企業(yè)員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工績效以有效實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

另外，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)中很大一部分由于相對抽象且難以直接測量，根本無法用量的指標(biāo)來預(yù)測和評價，如行業(yè)認同度、核心競爭力等，所以只能選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來評價公司的發(fā)展，指標(biāo)分解時也只能分解可以量化的指標(biāo)。

問題2.指標(biāo)越精細越好

為了實現(xiàn)企業(yè)某一時期的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)各職能部門利用自身較為擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出公司精細化的績效考核指標(biāo)體系，而企業(yè)作為一個整體的、系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、短期目標(biāo)是什么？反而沒人關(guān)心。其結(jié)果是，企業(yè)的長遠目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。

問題3：考核指標(biāo)應(yīng)量化到部門

多數(shù)企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計的實踐思路是：制定企業(yè)目標(biāo)之后，便設(shè)計好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實到各個部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)?？己藞?zhí)行者認為：只要把企業(yè)的所有目標(biāo)均細化為小目標(biāo)分解到部門，而每個部門都完成自己的任務(wù)，那么，企業(yè)的總目標(biāo)也就自然而然地實現(xiàn)了。

問題4：過分強調(diào)考核指標(biāo)量化的消極后果

在指標(biāo)量化的實際操作中，由于受多方面因素的影響，企業(yè)往往難以為每一個細節(jié)都制定清晰、合理、有效和科學(xué)的定量指標(biāo)；同時，完全定量考核可能使被考核者只重視量化工作而忽視對企業(yè)發(fā)展很重要但因無法量化暫不考核的工作。

完整的企業(yè)績效管理包含績效考核、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效改進等多個環(huán)節(jié)，但單純的績效考核定量指標(biāo)設(shè)計容易使被考核者將重點集中于被量化的指標(biāo)方面，而管理者亦忽視管理團隊支持、員工理解、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等更重要的事情，這樣就不可能做好績效管理工作。

綜上所述，績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，不能搞一些形而上學(xué)的量化指標(biāo)和量化方法，誤導(dǎo)績效考核量化觀，濫用績效考核量化法，可以考慮通過工作細化和流程化的方式來做考核。所以，績效考核決不能為了考核而考核，考核指標(biāo)的設(shè)計更不能陷入“量化”的誤區(qū)。

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