經(jīng)理是部門風(fēng)氣的改革者

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對于一個(gè)新上任的經(jīng)理來說，要端正部門內(nèi)部整體工作作風(fēng)，采用自己獨(dú)特的方式方法才是比較理智的管理做法。

每一位經(jīng)理都必須面對的、而且也是最重大的課題之一就是部門作風(fēng)問題的改革。這項(xiàng)改革要求經(jīng)理們要想方設(shè)法通過對所負(fù)責(zé)部門內(nèi)部員工的價(jià)值觀念、行為習(xí)慣和思想方式以及工作方法進(jìn)行較大的改革，使之重新煥發(fā)活力，從而使業(yè)績飛速上升。那些稱得上優(yōu)秀經(jīng)理或者優(yōu)秀分公司總經(jīng)理的人，肯定是在這方面有所建樹的人。

表面看來一個(gè)很缺乏干勁的部門，其實(shí)往往所有人心底都是很想做出點(diǎn)成績的，可惜所有人心里都覺得有某些障礙，壓制了他們的積極性。用心挖掘并解決這個(gè)障礙，就會在短時(shí)間內(nèi)收到意想不到的效果。

每個(gè)部門的矛盾都不一樣，而不同時(shí)期的同一個(gè)部門內(nèi)部的矛盾也會有所不同，因此在我看來，只有那些比較成熟、有著足夠經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理才能正確地發(fā)現(xiàn)這些矛盾并做出正確的處理，發(fā)掘員工的潛能。如何能讓自己最快地具備這方面的能力，是擺在所有每天忙于日常業(yè)務(wù)的科長和上級管理者面前的一個(gè)棘手難題。

新官上任三把火

對于一個(gè)新上任的經(jīng)理來說，上任之后的最初幾個(gè)月，是改革部門作風(fēng)和提升工作積極性的最佳時(shí)機(jī)。

用一個(gè)誘人的目標(biāo)促使員工們?nèi)σ愿暗睦邮呛艹Ｒ姷?，事?shí)證明這樣的做法也是非常可行的。經(jīng)理帶領(lǐng)公司走出低谷的方法有很多種，但原則是不變的，那就是要贏得員工對自己的信任，并讓大家為公司的未來充滿信心。對公司內(nèi)部，要著手改革舊的組織制度，并辭退那些好吃懶做的“蛀蟲”。對那些士氣低落的步伐，要努力消除其內(nèi)部壓抑的因素。要注意的是，不能一概而論搞一刀切，要根據(jù)實(shí)際情況隨機(jī)應(yīng)變，放好上任三把火。

要想在對部門作風(fēng)改革中取得成功，還有一個(gè)重要原則就是一定不要因?yàn)槊τ谌粘５默嵥槭聞?wù)而錯(cuò)失了改革的最佳時(shí)機(jī)。要知道，每一個(gè)陷入困境的公司中都會有非常多的業(yè)務(wù)問題需要解決，如果經(jīng)理只顧解決這些問題而忽略了整體部門作風(fēng)的改革，那顯然得不償失。

作風(fēng)改革兩步走

根據(jù)各部門情況不同，經(jīng)理要推行的部門作風(fēng)改革大致可以分為兩大類：第一種類型是針對員工士氣低迷和積極性不高的狀況的改革，這要求經(jīng)理激發(fā)員工工作積極性，間接促進(jìn)業(yè)績的攀升;另一種類型則是針對那些已經(jīng)具有高昂士氣和生產(chǎn)積極性的部門，這要求經(jīng)理努力掃清那些阻礙部門業(yè)績上升的因素。

所以部門作風(fēng)改革最好分兩個(gè)階段來進(jìn)行：第一步，士氣和積極性改革;第二步，積極性以外的作風(fēng)改革。

但是怎么去判定當(dāng)前部門內(nèi)的士氣水平呢?通常經(jīng)理可以通過將當(dāng)前士氣水平和前任經(jīng)理時(shí)期做對比。如果大多數(shù)人以前和現(xiàn)在沒兩樣，就并不能說明現(xiàn)在的整體士氣處于比較高漲的狀態(tài)，相反說明大家還沒有發(fā)揮最大潛能，你應(yīng)該要求全體員工將全部的熱情都投入到工作當(dāng)中。

反復(fù)提醒

要實(shí)施改革的第二步，要想從根本上徹底改變員工落后的思想觀念和不良工作習(xí)慣，只有不厭其煩地去提醒。一邊從各個(gè)角度加以勸說，一邊注意對有明顯進(jìn)步的個(gè)人或團(tuán)體要給予表揚(yáng)，對那些表現(xiàn)欠佳的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)也要及時(shí)地私下加以提醒。

在實(shí)施對員工思想觀念和工作作風(fēng)的改造中，要注意突出重點(diǎn)，一次最好只指出一個(gè)毛病，最好是一個(gè)問題解決后再著手進(jìn)行下一個(gè)。

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