管理績(jī)效推行的十大困擾（二）

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第三大困擾，各級(jí)經(jīng)理的抗拒;
    一些部門(mén)經(jīng)理，他們覺(jué)得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?”
    我的一個(gè)客戶，是一家旅游景點(diǎn)，想要建立3P體系(職責(zé)體系、績(jī)效管理體系、薪酬體系)。等做好了指標(biāo)，實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候，發(fā)生了情況。
    老總是特別積極，特別想把這事做下來(lái);所以，各個(gè)經(jīng)理主管們也都非常配合，開(kāi)會(huì)的時(shí)候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個(gè)副總，制定考核指標(biāo)的時(shí)候不參與，覺(jué)得不用在乎這事。輪到他考評(píng)下面的人的時(shí)候，按規(guī)定本來(lái)是由直接上司來(lái)打分，他覺(jué)得績(jī)效考核占用了他很多時(shí)間，結(jié)果，他很簡(jiǎn)單，把考評(píng)表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對(duì)他下屬的考核其實(shí)就是他應(yīng)該做的事。
    還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門(mén)經(jīng)理來(lái)參加，結(jié)果有一些部門(mén)經(jīng)理發(fā)火，說(shuō)沒(méi)時(shí)間，不來(lái)!有些派他的助理或下面的人來(lái)。“關(guān)我什么事，我忙還忙不過(guò)來(lái)。”他們覺(jué)得績(jī)效考核是人力資源部的事，所以不參加。
    部門(mén)經(jīng)理抗拒績(jī)效考核。這反映什么問(wèn)題?不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級(jí)工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊。”還在暗暗慶幸。自己這個(gè)活干得比別人都好，比部下都好。
    其實(shí)，既然作為一個(gè)管理者，你就不是一個(gè)超級(jí)銷售員，不是說(shuō)你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者。同樣，你也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)高級(jí)研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級(jí)技術(shù)工人。
    什么叫管理者?你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識(shí)別、辨別誰(shuí)干得如何;你要評(píng)價(jià)他們的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。同時(shí)，你還要激勵(lì)你的下屬，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。
    “我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。
    但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵?
    想當(dāng)年項(xiàng)羽劉邦的帝王之爭(zhēng)，即使項(xiàng)羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說(shuō)，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對(duì)我們的管理者們以啟示。第四大困擾，人力資源部越俎代皰;
    第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。
    我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個(gè)月要把整個(gè)公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來(lái)，要在06年年初實(shí)施績(jī)效管理。”
    我說(shuō)，“這事不是你干的活，你怎么來(lái)做?”
    他說(shuō)：“是老板讓我做的。”
    我說(shuō)：“老板讓你做你就做啊。”
    他說(shuō)：“那怎么辦?”
    我說(shuō)：“你讓老板給我個(gè)電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn)，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么。”
    人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來(lái)代替公司各部門(mén)來(lái)制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問(wèn)，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢?
    首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問(wèn)公司。好多人力資源部門(mén)不知道顧問(wèn)有沒(méi)有這個(gè)能力，其實(shí)有沒(méi)有水平，高手過(guò)招，兩三拳就能出來(lái)，而到是一些人力資源部不具備這個(gè)能力，這個(gè)某某名教授有名，某某知名顧問(wèn)公司有名，某某人寫(xiě)了幾本書(shū)，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問(wèn)題，的確值得商榷。第一，你說(shuō)麥肯錫有水平，但是他會(huì)不會(huì)派有水平的顧問(wèn)師過(guò)來(lái)呢?第二，即使派了顧問(wèn)師過(guò)來(lái)，價(jià)格能夠接受得了嗎?第三，你們之間能配合得好嗎?
    所以，作為人力資源干部，對(duì)于顧問(wèn)師，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力。
    除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。
    第五大困擾，指標(biāo)過(guò)多;
    指標(biāo)設(shè)得過(guò)多有時(shí)似乎是沒(méi)辦法的事，有時(shí)像我們顧問(wèn)公司給企業(yè)做方案，一開(kāi)始訂指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板，老板會(huì)怎么想?也許會(huì)說(shuō)，“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標(biāo)。”所以，一開(kāi)始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開(kāi)始顯現(xiàn)出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說(shuō)，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡(jiǎn)，應(yīng)該做 KPI管理指標(biāo)。
    企業(yè)自己做績(jī)效管理時(shí)，也經(jīng)常會(huì)遇到類似的問(wèn)題。
    我的一個(gè)客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國(guó)，在歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績(jī)效管理，在推行過(guò)程中，他們犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，什么錯(cuò)誤呢?他們?cè)谧隹?jī)效管理訂指標(biāo)的時(shí)候，訂了很多方面。對(duì)于高級(jí)干部、中級(jí)干部、初級(jí)干部、普通員工，整整分了三大類。
    例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績(jī)效考核。
    當(dāng)然，也不是說(shuō)，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎?答案肯定是不行。但這些都放在績(jī)效管理里面，太重。因?yàn)?，?jī)效指標(biāo)這個(gè)方法，其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時(shí)候來(lái)做品行考核?什么時(shí)候做能力考核呢?
    第一，可以在招聘時(shí)候做。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力?所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來(lái)，根據(jù)這個(gè)模型對(duì)他進(jìn)行測(cè)試。什么時(shí)候用呢?任用的時(shí)候?？此m不適合這個(gè)崗位。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來(lái)是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺(jué)得有點(diǎn)生硬，結(jié)果，對(duì)他進(jìn)行能力測(cè)試之后，對(duì)比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚(yú)得水，干得也很開(kāi)心。
    第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測(cè)試。
    話說(shuō)回來(lái)，在做績(jī)效管理的時(shí)候，一定要注意，不能把這個(gè)框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績(jī)效上去，但不要把員工的績(jī)效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會(huì)情況也放到績(jī)效里面;還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績(jī)效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績(jī)效管理里，績(jī)效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績(jī)效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。
    就像一個(gè)抽屜里，本來(lái)只放一種東西，當(dāng)存放了越來(lái)越多其他類的東西之后，到時(shí)侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績(jī)效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系，獎(jiǎng)金體系等。而且，這是非常可行的一個(gè)解決辦法。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng);提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng);提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂(lè)獎(jiǎng)，通過(guò)一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來(lái)鼓勵(lì)員工，可不可以?完全可以。這些和績(jī)效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張。所以，只有分開(kāi)來(lái)做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。
    否則，便成了企業(yè)績(jī)效管理的第五大困擾，把績(jī)效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。“哎呀!終于做績(jī)效考核了，我們請(qǐng)了一個(gè)非常著名的顧問(wèn)來(lái)做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去。”不要一口吃成一個(gè)胖子，因?yàn)樘Χ蠹視?huì)把績(jī)效考核作為額外的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘y而沒(méi)法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會(huì)以失敗告終。
    第六大困擾，績(jī)效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定;
    績(jī)效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。給大家講一些案例：
    一個(gè)是我的一個(gè)客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個(gè)人評(píng)不過(guò)來(lái)，便提出要做績(jī)效管理，做了一段時(shí)間之后，叫我過(guò)來(lái)看，提提建議。我一看他們的考核方案，別的不說(shuō)，有一點(diǎn)，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。老板說(shuō)，就得定得高，這樣員工才覺(jué)得有壓力。
    后來(lái)了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。那你們現(xiàn)在還在實(shí)施?我問(wèn)?，F(xiàn)在已經(jīng)停了。老板答。的確，像這樣的績(jī)效考核不可能兌現(xiàn)。真要敢兌現(xiàn)，勞動(dòng)法還要修理你呢!當(dāng)然，考慮到這家企業(yè)老板，女性，高中學(xué)歷，能做到這么多已經(jīng)是不錯(cuò)了，指標(biāo)設(shè)定上失誤尚且情由可原。 我們?cè)賮?lái)看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有100多個(gè)億，全公司40幾個(gè)分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個(gè)人魅力，她的幾個(gè)直接下屬都是大男人，對(duì)她都非常的佩服。
    我們是她的管理顧問(wèn)，有一次，她說(shuō)，哎，曹博士我請(qǐng)你吃飯。一聽(tīng)吃飯我就知道有事。
    她的下屬曾跟我講，我們老板啊，實(shí)在太厲害了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時(shí)候談笑風(fēng)生，但同時(shí)也給各個(gè)部門(mén)都安排好了任務(wù)，并定好了指標(biāo)。每次老板一講話，哎呀，員工個(gè)個(gè)熱血沸騰，老板一走，上級(jí)就將指標(biāo)一個(gè)一個(gè)往下壓。后來(lái)，48個(gè)部門(mén)，只有6個(gè)部門(mén)完成任務(wù)。完成不了任務(wù)，老板便問(wèn)我們?cè)?。我們想，?yīng)該是我們的問(wèn)題，總是對(duì)下達(dá)的任務(wù)完成不了。
    果然，這次吃飯這位女老板問(wèn)我下屬完不成任務(wù)怎么辦。
    我說(shuō)，你太強(qiáng)了，你把你的下屬都當(dāng)成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺(jué)，像你這樣聰明，過(guò)目不忘。但他們不是你,還沒(méi)達(dá)到你這么高的水平.因此你的指標(biāo)要合理，大部分員工能夠努力一點(diǎn)就達(dá)得到的，這樣做很簡(jiǎn)單，指標(biāo)設(shè)定前,你可以先統(tǒng)計(jì)一下，對(duì)于某項(xiàng)任務(wù),大概15%--20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成，另外總是有個(gè)5%-10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。
    同時(shí)，對(duì)于這些超額完成的員工，要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措施，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰。
    “有道理，好，后面就這樣開(kāi)始做。”老板邊說(shuō)邊點(diǎn)頭。
    還有我的一個(gè)親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時(shí)在一家高科技公司承包了一個(gè)事業(yè)部。老板給我定指標(biāo)，那時(shí)的指標(biāo)很簡(jiǎn)單，根據(jù)工作完成任務(wù)和利潤(rùn)度來(lái)定，銷售額在100萬(wàn)以內(nèi)，10%提成;銷售額在100萬(wàn)-150萬(wàn)之間，20%提成。這時(shí)，老板就想了，你無(wú)論如何，超過(guò)不了150萬(wàn)。
    我說(shuō)，如果超過(guò)了150萬(wàn)，怎么提成?
    他說(shuō)，小曹啊，超過(guò)150萬(wàn)，給你提成30%，我說(shuō)不行，要40%。他說(shuō)好。
    結(jié)果到了年底時(shí)，一核算，我一共完成了500萬(wàn)。
    這個(gè)時(shí)候，老板就來(lái)找我談話了，他說(shuō)，小曹啊，跟你商量個(gè)事。
    我說(shuō)，什么事呀?
    你看，咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)?
    當(dāng)然要兌現(xiàn)，我答。
    他說(shuō)，如果兌現(xiàn)，你一個(gè)人的收入比我們所有人加起來(lái)還要高，有難度，人家會(huì)有意見(jiàn)，如果不兌現(xiàn)呢?怎么辦，跟你商量呢。
    我說(shuō)，一點(diǎn)不能少。
    他說(shuō)，錢怎么辦?
    我說(shuō)，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來(lái)，還從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么多錢呢，這錢，一開(kāi)始我還核計(jì)，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計(jì)核計(jì)。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來(lái)談，我說(shuō)老總，本來(lái)這個(gè)錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒(méi)有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當(dāng)初的約定嗎? 當(dāng)時(shí)老板很重用我，說(shuō)人才難找，兌現(xiàn)了約定。這非常好，我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計(jì)。
    不過(guò)，當(dāng)時(shí)老板不知道怎么訂指標(biāo)，才將指標(biāo)訂這么低。而當(dāng)老板告訴我這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，我估摸著100萬(wàn)肯定是輕輕松松的，150萬(wàn)有點(diǎn)難度。
    就是說(shuō)，公司要想訂一個(gè)合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)很重要，為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過(guò)河”，實(shí)際上他心里有數(shù)，我們不談別的，就說(shuō)改革開(kāi)放，他就提出，先做一個(gè)真理標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒(méi)有不說(shuō)。這就是經(jīng)驗(yàn)，這就是政治家的智慧。
    管理家也一樣，一看這個(gè)活，一看這個(gè)任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。老板當(dāng)時(shí)是沒(méi)去計(jì)算，實(shí)際上他當(dāng)時(shí)完全可以說(shuō)，你看，小曹500萬(wàn)的利潤(rùn)就是10%。為什么?我做了這么多年，我還不知道嗎?原來(lái)老客戶多少多少，新開(kāi)客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來(lái)了。管理者如果心里有數(shù)的話，那指標(biāo)設(shè)定就好辦了，如果沒(méi)數(shù)，上面沒(méi)數(shù)，下面有數(shù)，到時(shí)可熱鬧了，下面會(huì)玩你。所以，管理者的經(jīng)驗(yàn)很重要。
    另外，在指標(biāo)設(shè)計(jì)出來(lái)后，不要一開(kāi)始就正式實(shí)行，最好不要這樣做，否則你一開(kāi)始就會(huì)掛，一定出毛病，而應(yīng)該采用試運(yùn)行，我們的管理體系出來(lái)了，要先試運(yùn)行三個(gè)月，如果還不行，再試運(yùn)行三個(gè)月，可不可以?就像改革開(kāi)放先設(shè)個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，等有成效了再向全國(guó)推廣。這樣成功的幾率會(huì)高很多。

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