五大模式運用績效考核的結果

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績效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已經得到普遍的認同。相當多的企業(yè)都非常重視績效考核，然而，遺憾的是，真正通過績效考核實現預期目標作用的企業(yè)卻不多，大多數企業(yè)的績效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。

其中，企業(yè)沒有重視績效考核的結果的作用是其中主要原因之一。那么，企業(yè)管理中，究竟該如何運用績效考核結果呢？時代光華認為可以從5個方面考慮：

第一：問題的發(fā)現。企業(yè)績效考評最根本的目標是改進績效，而想要實現績效改進，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實現績效的改進。而對于績效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發(fā)現問題。

對于企業(yè)績效問題，可以通過對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進，提升企業(yè)的整體績效。而對于員工績效問題，根據績效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經驗，進而達到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態(tài)度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績效。

第二：引導員工行為、激勵員工?？冃Э荚u結果有引導員工行為、激勵員工的作用。針對對企業(yè)期望的員工行為和結果的考評，并通過最終考評結果的公開和反饋，可以達到引導激勵作用。

考核就像一個指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會有什么用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開考核結果，并及時對員工進行反饋?？己耸且龑T工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績效考評結果發(fā)揮好這個作用。

第三：利益分配。把績效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，實則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結果真正能引導員工的行為。許多企業(yè)績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產生抵觸情緒也是因為績效考核結果沒有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的原因。

在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執(zhí)行考核結果；員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業(yè)帶來不應有的管理矛盾，最終會影響到企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略。

第四：員工培訓?，F在的企業(yè)越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。

通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。到此，可以確定并開發(fā)出真正員工需要的，員工培訓后，可以給企業(yè)帶來積極影響的培訓課程。

第五：崗位調配和職位管理。崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績效特別好的員工。因為這部分員工的績效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來培養(yǎng)和激勵。通過給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是建設企業(yè)人才梯隊。

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