淺析提高工作績效的因素

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    工作績效取決于七個因素：目標、標準、反饋、機會、條件、能力和動機。決定因素是目標和達到目標的動機。

　　目標

　　目標是人們孜孜以求的新境界。它有三個重要特點中：

　　目標不同于要求。經理走進來宣布，公司的新目標是在未來三個月使生產率提高10％。不管用什么字眼，這不是目標，而是要求。在職工們達到10％的增長率之后前，它始終只是一個要求。

　　目標不同于欲望。大家都認為生產率增長10％應該的，但這并不是目標，除非每個人都下決心去實現(xiàn)它。

　　正式目標常常有別于真實目標。約翰認為使生產率提高10％是一個好主意，而且有成打的提高生產率的想法?，旣愐苍敢?，但前提是還能一下班就去托兒所接孩子。弗蘭克卻覺得這么點工資讓人干那么多活已經過份了。一家公司在規(guī)定正式目標時，很容易誤認為它也會是員工的真實目標。

　　然而，公司的正式目標至關重要。如果員工想獲得成功的表現(xiàn)，就必須明確這個問題的答案："公司希望我達到什么樣的目標？"并且知道這不同于回答，"他們要我完成什么任務。"

　　標準

　　標準是目標的基本組成部分。它告訴員工，要成功達到目標，必須做到什么事情。如果不知道用什么來衡量目標有沒有實現(xiàn)，就不能明確目標到底是什么。要分析目前的工作狀況并予以改進，就必須了解員工如何回答這個問題："怎么才能知道自己的工作做好了？"

　　對這個問題最普遍的回答是"沒人抱怨，我就算干得不錯。"如果這就是標準（經常這樣），就等于員工自立衡量工作表現(xiàn)的標準，而它很可能跟公司所希望有的標準磊大相徑庭。

　　反饋

　　反饋的意思已經變成了"我想跟你說件事"，比如在"我想對你的工作表現(xiàn)做個反饋"這句話里所說的"反饋".但反饋實際只有一個有用的意思：它是對按照一定的標準、向目標靠近過程中的情況所做的反映。如果這個情況與目標無關，或還沒建立衡量表現(xiàn)好壞的標準，就算不上反饋。

　　就拿埃斯特拉來說，上司把她叫去，說，"我想就你的工作給你一些反饋。"接著說，她寫信不夠快。這是反饋嗎？除非埃斯特拉答應過每封信都在三小時內寫完，而上周有三次花了四小時或更多的時間，才算得上是。但如果他們未曾達成過這一標準，這次談話就不是反饋，只能算作未來反饋的基礎。

　　機會

　　人們的工作不盡如人意的原因之一是沒有機會。原因是：

　　沒有時間。其他事情更緊迫。當一個公司打算推行一項新計劃，如全面質量管理時，這種現(xiàn)象就特別突出。也許每個人都樂意去做，但如果缺乏明確的領導，人們就會忙于應付繁重的日常生產任務，質量問題就拋到一邊去了。

　　沒有權利。全面質量管理？好極了，但如果頭頭信不過工人，不認為他們應提出革新建議并對此負責，那就別指望有大的進展。

　　先別管員工有沒有時間或，但是如果沒有表現(xiàn)機會，就不會有任何結果。他們所要做的是盡力而力，想著"在給我的時間內，我能做成什么樣？"

　　條件

　　培訓人員對員工能獲得何種工作條件很難起什么作用，但還是得仔細考慮條件問題。理由如下：

　　在不過度干擾公司工作的情況下，可以改變某些程序和過程。例如，對一定數(shù)額以下的開銷減少審批環(huán)節(jié)，因此提高采購效率。

　　甚至即使在沒辦法改變技術時，你至少可以提出它對工作績效有消極影響。例如，由于計算機系統(tǒng)使用不便，不得不花成千上萬個小時去培訓員工；而因為機器靠不住，成千上萬的員工不想再嘗試生產優(yōu)質產品。

　　能力

　　必須先弄懂兩件事。首先，了解某事與學會如何做這件事之間有重大區(qū)別。其次，要想讓培訓見效，接受培訓后，員工應立即把所學用于工作。大多數(shù)培訓人員了解這些原則，但許多經理人卻不懂。

　　動機

　　訓練員工產生工作激情很不容易。但時，有時還是可以改進激發(fā)積極性的方法。（參見《試試這些激勵方法》）

　　提高績效的七個因素互相關聯(lián)。采用不適當技術會對員工的能力提出過高要求，而若標準不健全，反饋不完善則會挫傷員工的積極性。除了確實每個因素對工作績效的直接影響，還須學會感覺這些因素之間的相互作用。"我討厭這個工作！"有時可以翻譯成："我對怎樣做這工作知道得太少，所以情緒低落，連試都不想試了。"

　　等級森嚴機構不能指望員工有高昂的實現(xiàn)目標的積極性。這也就使它們成了控制型官僚機構，陷于惡性循環(huán)：員工不按組織要求的方法工作，于是就加強控制。員工不甘受控，因而工作績效每況愈下。公司只得進一步加強控制。如此循環(huán)不已。