案例：人力資源策略必須符合企業(yè)模式

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　　現(xiàn)實：除了GE，誰都不是“GE”！
　　事實是，管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式，必須“堅持系統(tǒng)思考”，認真思考自己所處的經(jīng)營環(huán)境、技術、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了“GE”嗎？
　　企業(yè)在找“標竿”時當然一般也會鎖定“可比”的那些對象，而非盲目地“拷貝”。問題是，你如何知曉別人內部的方方面面？
　　這樣講當然不是說不要學習別人的長處，而是強調，在借鑒他人的經(jīng)驗上，更多的是理念和方法上的，是“系統(tǒng)”的，而非具體實踐的。平衡記分卡已為很多公司應用，因為它是一套被證明是可以帶來效益的體系，而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù)，它是可以學習應用的。但你們公司該強調哪些指標，如何去通過一個管理體系去實踐，就是自己要動腦筋的了。
　　再如，人家的基薪和獎金比例怎樣？和什么掛鉤？別人的“強制分布”和績效管理是如何聯(lián)用的？他跟你一樣花了那么多的培訓經(jīng)費？像你一樣不給其它部門或崗位試用的機會？跟你一樣在炒了“魷魚”后不會影響客戶服務？不一而足。
　　如此說來，“我挖他的人”倒實為一種“有效的”借鑒方式了！用其一人，知其一部；用他的一個“團隊”，我豈不知其全部了？！
　　案例：模仿英特爾的代價……
　　TechCo（化名）是一個中型技術公司，專門設計和生產(chǎn)計算機芯片。他們的工程師經(jīng)驗豐富，能力突出，對公司專利設計和專利技術了如指掌，操縱著新部件在原來設計基礎上的研發(fā)工作，并要實現(xiàn)設計中的低出錯率和新產(chǎn)品的快速推出。
　　有一段時間他們開始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋果公司等世界知名技術商的人力資源實踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財之道是技術創(chuàng)新。
　　盡管TechCo的工作對頂級工程師來說都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優(yōu)秀、最出色”的工程師；盡管它的指揮控制管理系統(tǒng)非常嚴格，為了確保工程的高效性而堅決杜絕各種風險行為，卻把鼓勵承擔風險的職工優(yōu)先認股權作為薪酬方案的一個重要部分。
　　實際上，這種激勵方式根本不符合TechCo的策略與文化。結果，TechCo發(fā)現(xiàn)自己是搬起石頭砸自己的腳----勞動力成本暴漲、質量下降、利潤減少、最富經(jīng)驗的工程設計人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開，因為TechCo的工作無法滿足他們創(chuàng)新的渴望。
　　TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒有認識到員工的資源價值----企業(yè)專門人力資源。雖然勇于創(chuàng)新的公司需要的是最優(yōu)秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業(yè)模式的核心重點卻是公司專有人才----了解公司芯片資源，能夠很快地把現(xiàn)有設計應用到新的商業(yè)用途中去的優(yōu)秀工程師。有了這些企業(yè)專門知識，公司才能為顧客及時提供物美價廉的芯片。由于這一行業(yè)競爭激烈，利潤很低，任何設計或產(chǎn)品上的缺陷都將是致命的。因此，無人能取代這些在公司中成長起來的工程師。而TechCo參照企業(yè)標竿實施的政策，針對的是通用人力資本。所以，這對于TechCo公司企業(yè)模式的核心資源，無疑是當頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。

關鍵詞：人力資源