薪酬管理：企業(yè)現(xiàn)狀與對策

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薪酬在我國通常被稱作工資，是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創(chuàng)造的相應的回報和答謝。員工的薪酬不僅僅是一種支付手段，對它進行合理的管理是企業(yè)管理的重要內容。薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。

一、目前中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一） 企業(yè)薪酬體系的優(yōu)點

1、企業(yè)現(xiàn)行的工資制度比較適用和合理。由于大部分企業(yè)現(xiàn)行的工資制度基本上按標準進行管理及分配，具有一定的實用性。

2、津貼、福利的發(fā)放與管理嚴格遵照明確的規(guī)章制度。

3、績效評估等各項工作都做得比較好。

（二）企業(yè)薪酬體系的缺陷                                                                                                                                          
1、薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏戰(zhàn)略思考。很多中小企業(yè)沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設計薪酬管理系統(tǒng)，而是就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成一種目的，而不是關注什么樣的薪酬最有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。在企業(yè)進行薪酬設計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則、激勵原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

2、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內在薪酬較低，主要表現(xiàn)在：

①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，企業(yè)中除了部分掌握核心技術的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味；

②員工接受培訓的機會較少，企業(yè)在人力資本上的投入(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性；

③員工發(fā)展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足；

④ 企業(yè)在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。
3、薪酬制度的激勵作用不夠明顯。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業(yè)經營業(yè)績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。大部分企業(yè)沒有實行對核心員工的長期激勵，如股票期權計劃等。

4、薪酬體系透明度差，員工對公司缺乏信任。保密的薪酬制度給管理者在薪酬管理中帶來很大的自由度，因為他們不必對所有的薪酬差異做出解釋，還可以減少員工與企業(yè)、員工與員工之間的矛盾。但保密的薪酬制度不僅割開了薪酬與績效的直接聯(lián)系，也難以避免管理者在薪酬分配中用個人好惡來替代績效標準，這為小道消息的產生和傳播創(chuàng)造了有利條件。正是由于保密的薪酬制度，公司員工才互相猜疑，對管理層失去信任。所以，薪酬制度越公開越好，不但結果要公開，過程也要公開。企業(yè)不僅要告訴員工薪酬數(shù)字的多少，更要告訴員工企業(yè)選擇該種薪酬制度的背景與導向。

二、中小企業(yè)薪酬結構的選擇

中小企業(yè)規(guī)模一般都較小，資源不多，相對于大型企業(yè)，可以說在整體上優(yōu)勢不大，因此在建立薪酬管理模式時，要結合本企業(yè)的實際情況，選擇適合自己的薪酬結構，必須考慮到企業(yè)目標、市場狀況、員工需要、企業(yè)預算等因素，不能盲目地照搬別人的經驗。一般企業(yè)選擇的薪酬結構有三種：

第一，高彈性薪酬模式。其浮動薪酬是薪酬結構的主要組成部分，固定薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。

第二,高穩(wěn)定薪酬模式。固定薪酬是薪酬結構的主要組成部分，浮動薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。

第三,調和型薪酬模式。固定薪酬和浮動薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。

企業(yè)選擇哪種薪酬結構，應視企業(yè)的具體情況而定。

(一)薪酬結構要適應中小企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標

我們知道，企業(yè)也有其生命周期。分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。每個時期，企業(yè)都會有不同的戰(zhàn)略目標，所以，薪酬結構設計應該根據其自身情況，選擇適應企業(yè)各個階段戰(zhàn)略目標的薪酬結構，這樣才能很好地促進中小企業(yè)發(fā)展。

(二)薪酬結構要適應不同的員工和崗位

根據不同崗位和層次的員工其需要特征不同，企業(yè)在進行薪酬結構設計時，應針對不同崗位、不同員工特點選擇不同的薪酬結構。固定薪酬和浮動薪酬在不同的管理層次、不同職務特點的薪酬結構中所占的比重不同，沒有一個絕對的標準，需要結合具體情況。高層的員工，其績效不好量化，固定績效的比例會高一些；基層人員，其工作成果容易衡量，浮動薪酬的比例相對較大。不同的層級所設計的固定薪酬與浮動薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。

三、改革的思路與對策分析

1、做好薪酬管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在外部環(huán)境和內部能力分析的基礎上制定的長遠計劃和行動方案，企業(yè)的一切管理活動都應服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，薪酬管理也應服從于企業(yè)的經營戰(zhàn)略以及與之相關的其他人力資源管理政策，即薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經營戰(zhàn)略與企業(yè)文化。

2、重視薪酬市場調查，為設計合理的薪酬結構奠定基礎

薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對企業(yè)的工作目標、與業(yè)績的關聯(lián)程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業(yè)、本地區(qū)的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。

3、深化對薪酬管理的認識，建立全面薪酬制度

一般而言，報酬是由兩種不同性質的內容構成的：金錢報酬和非金錢獎勵。金錢報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容構成。非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，是基于工作本身但不能直接獲得的報酬，也稱為隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧的工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等；社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等構成。

IBM公司有一套獨特而有效的薪酬管理體系。IBM公司的工資與福利項目如下：基本月薪：是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同；綜合補貼：對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持；春節(jié)獎金：農歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年；休假津貼：為員工報銷休假期間的費用；浮動獎金：當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻；銷售獎金：銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵；住房資助計劃：公司提取一定數(shù)額獎金存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題；醫(yī)療保險計劃：員工醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決；退休金計劃：積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障；其他保險：包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全；休假制度：鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、喪假、婚假等；員工俱樂部：公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高土氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等等。不僅IBM，世界航空史上的一大奇跡——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠企業(yè)營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法感受到的美好工作體驗，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空的這種成就實際上得益于公司創(chuàng)始人羅伯特•凱勒在西南航空一手培植起來的關愛、尊重、慶祝以及認可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。物質和精神并重，這就是目前所應提倡的全面薪酬制度。

4、從人本管理轉變?yōu)槟鼙竟芾?/p>

在當今的社會，以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更加深刻和全面。隨著知識經濟時代的到來，人的能力，特別是創(chuàng)新能力和學習能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強調包括薪酬分配在內的一切管理活動都要有利于體現(xiàn)和發(fā)展人的能力。這就要求企業(yè)應該認識到，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，工資體系的成本不僅取決于支出，而且更取決于基于能力的效率，“最貴的勞動力往往最便宜”。薪酬不應僅僅被看作是一種成本支出，更應被看作是一種投入，一種能帶來價值回報的投資，企業(yè)支付給知識員工的薪酬應該是一種人力資本而非人力成本。同時，企業(yè)要弘揚能本管理的薪酬文化，真正做到人才為本，通過建立基于素質的薪酬體系和科學的薪酬制度安排來激勵員工更好地工作。

5、推行股票期權激勵機制

員工流失特別是高層次人才的流失給中小企業(yè)帶來的無形損失是相當驚人的。而實行期權制度就是為了留住優(yōu)秀人才和高層次的人才，穩(wěn)定員工隊伍。

期權計劃指的是給予員工(主要是高級管理人員)在規(guī)定時間內(3～1O年)以一個固定價格購買所在公司一定數(shù)量股票權利的激勵方式。期權激勵制度主要包括：股票激勵、延期股票發(fā)行和員工持股計劃等。實行期權計劃是為了設計出良好的薪酬和福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工的吸引力，從而減少員工的流失，這已經成為很多企業(yè)的共識。如微軟公司，為了更深入地考驗員工的決心，公司一般支付給員工較低的工資，但是有年度獎金和給員工配股。一個員工在公司工作18個月后，就可以獲得認股權中的25％股票，此后每6個月可以獲得認股權12．5％的股票，1O年內的任何時間可以兌現(xiàn)全部認股權；每2年還配發(fā)新的認股權；員工還可以用不超過10％的工資以8．5折的優(yōu)惠價格購買公司股票。這種報酬制度對公司員工具有長久的吸引力。因此，在微軟公司工作5年以上的員工，很少有離開的。同時，對企業(yè)的經營者推行股票期權制，具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。經營者不再為了短期利益采取損害企業(yè)長期發(fā)展的做法，經營者只有在企業(yè)長期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，他們的利益才能得到實現(xiàn)，使得經營者個人利益與企業(yè)經營目標相一致，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

6、建立寬帶薪酬結構

所謂寬帶薪酬，指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。它將工資等級融入到工資變化范圍更大、更寬的工資帶之中。寬帶薪酬制度最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二三十個級別壓縮到幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)和操作流程，以便適應新的競爭形勢和業(yè)務發(fā)展需要。其主要特征包括：一是加大專業(yè)人員、管理人員和領導者的工資差距；二是工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大，專業(yè)技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差1倍以上；三是職務和工資等級主要取決于員工的專業(yè)水平。隨技能水平上升，職位和工資上升，實際上是加大工資中知識技能因素的含量。寬帶型薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人技能的增長和能力的提高上來，給予績效優(yōu)秀者較大的薪酬上升空間；有利于增強員工的創(chuàng)造性，促進其全面發(fā)展，給員工以更大的發(fā)揮能力的空間，產生良好的工作績效，同時也使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。

7、重視團隊績效薪酬

目前，許多企業(yè)都實行個人績效工資制，把對員工的績效考核作為決定勞動報酬的最主要依據，將個人收入與其努力程度聯(lián)系起來。但是個人績效工資制需要對員工的業(yè)績和工作努力程度進行全面的評價，而現(xiàn)代企業(yè)事業(yè)的成功更多地是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人有限的作用。一項工作的完成通常是許多人共同協(xié)作的結果，各人的工作業(yè)績和努力程度有時是很難精確衡量的。所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。當然，以團隊為對象的獎勵是否有效，在很大程度上取決于團隊規(guī)模的大小。如果團隊規(guī)模過大，員工就會認為他們個人的努力對整個團隊工作業(yè)績的影響微不足道，因而對作為結果的最終獎勵的作用也必定是微乎其微的。因此，我們所說的團隊獎勵一般是針對小規(guī)模團隊設計的獎勵方案。例如百度公司，公司對于一些以團隊為單位的項目，采取團隊獎勵計劃。對于團隊完成的每一個項目，公司都依據團隊成員的貢獻大小，給予團隊獎勵，或為團隊成員普遍加薪。

8、增加薪酬的透明度

公開的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計薪標準等內容，更利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。公開的薪酬制度可以使管理層與員工相互交流意圖，員工對于薪酬的設想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設計的重要考慮因素。相應地，員工會更加容易理解和接受企業(yè)出臺的政策，促進員工與管理者之間的相互信任。企業(yè)與員工之間建立了充分的溝通渠道，萬一薪酬制度出現(xiàn)問題，也可以較快地得到反饋并及時得到解決。一種相對公開、透明的薪酬制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的，這個組織對人是信任的，這樣它才能獲得廣大員工的信任與支持。

    比爾•蓋茨曾說過“微軟公司最大的財富就是公司的員工”誰能更有效地發(fā)揮企業(yè)員工的力量，誰就擁有更大的市場競爭力。因而，中小企業(yè)應努力改進薪酬管理水平，從而使企業(yè)競爭實力得到進一步提高。企業(yè)薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導，并從本企業(yè)的特點和實踐情況出發(fā)，將理論與實際相結合產生作用。好的薪酬管理體制可以在保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，留住人才，吸引人才。反過來，人才又能進一步發(fā)展和壯大企業(yè)，為企業(yè)提供更多的可能去提高薪酬吸引人才。薪酬管理，既需要科學管理，又需要藝術管理。只有堅持與時俱進，不斷地創(chuàng)新和完善，薪酬管理在企業(yè)人力資源開發(fā)和管理中才能發(fā)揮更大作用，充分體現(xiàn)薪酬管理是為公司戰(zhàn)略目標服務的工具和手段的功能。