年度綜合考評與月度業(yè)績考核的區(qū)別分析

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案例：雖然已經(jīng)度過了一個輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對節(jié)前的企業(yè)年終考核風波，仍然記憶猶新。按照當時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業(yè)績考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%?？衫羁倕s收到其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業(yè)務部門自己搞定。

A企業(yè)的情況在目前國內(nèi)不少的民營企業(yè)里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績效考核，但由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不足，導致企業(yè)管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的時代光華專家顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業(yè)要搞一個中高層管理干部的年度綜合考評，由A企業(yè)的總經(jīng)辦負責，總經(jīng)理秘書組織執(zhí)行。

在管理顧問的指導下，A企業(yè)對所有的中高層干部進行了年度綜合考評，綜合考評表依據(jù)平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量。考核的形式，先由干部本人填寫年度述職報告，再由直接上級和兩個內(nèi)部客戶依據(jù)考核表對其進行考評。

其中，在權重分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內(nèi)部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優(yōu)點、缺點以及綜合評價。通過定性考核與定量考核的結(jié)合，公司可以清楚地了解被考核人的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及被考核人的優(yōu)缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。

事實上，年度綜合考評和企業(yè)按照月度或者季度進行的業(yè)績考核區(qū)別有以下三點：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內(nèi)部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現(xiàn)好，但在內(nèi)部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。

第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業(yè)績目標還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內(nèi)部管理，推動企業(yè)文化的傳承和內(nèi)部氛圍的建設等。綜合考核不僅僅關注結(jié)果，更關注過程中所需要的驅(qū)動因素。

第三，考核比較隱蔽。年度綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分數(shù)。另外，內(nèi)部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關系。

A企業(yè)通過年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據(jù)處理意見，李總明白了后續(xù)要考慮替換。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現(xiàn)有了一個結(jié)構(gòu)性的了解，便于下一步對先進進行培養(yǎng)，對落后進行提升。

實踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把年度綜合考核結(jié)合月度或季度績效考核綜合使用。月度、季度的業(yè)績考核有助于企業(yè)建立業(yè)績導向的經(jīng)營管理，便于企業(yè)的經(jīng)營控制；年度綜合考核有助于提升部門間的協(xié)同，增強企業(yè)的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。

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