薪酬預算定位不清，調(diào)薪工作才會困難重重

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公司為什么招人很難？招聘到合適的人更難？為何留不住優(yōu)秀的人才？我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質(zhì)激勵。

從管理的常態(tài)中總結(jié)與市場相關數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前處于物質(zhì)激勵的人才還是占絕大多數(shù)，因為人都是經(jīng)濟人，利益的驅(qū)動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時就非常關鍵。

然而，HR管理者甚至企業(yè)CEO一談到調(diào)薪的事，既高興又擔憂。高興的是又能加薪了，擔憂的是薪酬不調(diào)還好，一調(diào)則普遍聽到怨聲載道，HR被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在？就是事前我們沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展不同的階段性、經(jīng)營的產(chǎn)品、業(yè)務特點等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。

HR常說的一句話，不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業(yè)的預期。這樣的擔心不無道理，因為企業(yè)在做薪酬調(diào)整方案的時候，預算不知以什么標準來預測。

薪酬管理專家曹子祥http://www.hztbc.com/lecturer/caozixiang老師在《如何制定更具激勵性的薪酬體系 》培訓課程中認為，做薪酬預算其實非常簡單，只要滿足以下五大要素即可：

第一，以公司的年度銷售增長額或凈利潤中提取相應的點數(shù)作為調(diào)薪預算；第二，以市場薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分；第三，根據(jù)當年的GDP增長比例作為參考，計算調(diào)薪總額；第四，以當年最低工資上調(diào)幅度與各類保險基數(shù)上漲比例預測增加薪酬總額；第五，以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數(shù)作為增加薪酬總額預測標準等等。

此外，調(diào)薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設置不同的調(diào)薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風險程度不同，貢獻價值大小有差異等等，千萬不可所有員工一刀切，一個比例，調(diào)薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等于沒有激勵。

眾所周知，企業(yè)領導與HR管理者最擔心就是薪酬調(diào)整過程中，預算難以控制，可能會超出初期底線，這個時候不能光靠人工去核算、應該建立一個計算模型，利用涵數(shù)公式或數(shù)學軟件來進行調(diào)整，最后HR進行核對，在建立模型過程中，首先要確定幾個系數(shù)，比如：績效系數(shù)、入司時間系數(shù)、調(diào)薪比例系數(shù)、本次調(diào)薪總額等，有了這些計算條件，結(jié)合工具模型進行有效調(diào)整。

無論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機會，作為管理者都應該有必要與員工進行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業(yè)的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績效表現(xiàn)是否符合為依據(jù)等等。

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