汽車行業(yè)信息化 如何做到有的放矢

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汽車行業(yè)信息化 如何做到有的放矢1

中國(guó)汽車企業(yè)通過(guò)有計(jì)劃可執(zhí)行的強(qiáng)有力的協(xié)作拓展可持續(xù)獲得可觀的收益，從提升汽車企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的各價(jià)值要素進(jìn)行分析。

現(xiàn)階段汽車工業(yè)與信息化

就目前國(guó)內(nèi)整體汽車工業(yè)大環(huán)境而言，產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)銷售服務(wù)被提高到前所未有的高度，一方面背負(fù)著民族責(zé)任的技術(shù)研發(fā)成為各企業(yè)頭等大事，無(wú)論自主還是合資企業(yè)紛紛制定中長(zhǎng)期計(jì)劃，準(zhǔn)備持續(xù)投入巨資到研究開(kāi)發(fā)，所以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)開(kāi)始起步實(shí)施并取得顯著成績(jī);另一方面企業(yè)要持續(xù)生存、走國(guó)際化趨勢(shì)以及強(qiáng)化品牌概念，所以市場(chǎng)銷售與服務(wù)方面也被企業(yè)作為頭等大事，紛紛推出貼近消費(fèi)者的各種服務(wù)品牌以及加強(qiáng)渠道建設(shè)與整合管理。

作為供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)銷商管理這三者而言，顯然這三者尤其是前兩項(xiàng)在汽車市場(chǎng)日益擴(kuò)大、汽車生產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹的現(xiàn)階段，顯然沒(méi)有被作為一項(xiàng)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行中長(zhǎng)期規(guī)劃和考慮，即使是一些汽車企業(yè)意識(shí)到這些方面也在著手進(jìn)行協(xié)作的開(kāi)展，但苦于經(jīng)營(yíng)的壓力和各種外部環(huán)境的緊迫也顯得有種力不從心的感覺(jué)，同時(shí)要深化協(xié)作意味著需要從生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理等方面進(jìn)行徹底的變革和大規(guī)模調(diào)整，對(duì)于汽車這樣資金、人力、技術(shù)、管理密集型的產(chǎn)業(yè)而言，似乎意味著一種隱形的痛。同時(shí)這三者的優(yōu)化實(shí)際上是一種企業(yè)成本價(jià)值鏈的形成過(guò)程，對(duì)于制造業(yè)朝著信息化邁進(jìn)的今天，既然是價(jià)值鏈的構(gòu)建，必然涉及到信息化實(shí)施的一個(gè)過(guò)程。正象前面所說(shuō)的原因，就造成這樣的景象，一方面信息化廠商有意進(jìn)軍汽車行業(yè)，同時(shí)苦于對(duì)行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的不確定，大規(guī)模的信息化也在摸索過(guò)程之中;另一方面，對(duì)于汽車制造企業(yè)而言，由于對(duì)整體生產(chǎn)模式變革的憂慮，又渴求得到信息化的支持，所以一直停留在小規(guī)模應(yīng)用的基礎(chǔ)之上，效果并不明顯，這樣就造成現(xiàn)在的情形，兩者相互制約，阻礙了各自向著更高層次的整合和邁進(jìn)。

對(duì)于處于尚未完全成型快速發(fā)展中的中國(guó)汽車工業(yè)而言，只要我們的企業(yè)拿出自己的魄力建立在長(zhǎng)期發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略上，開(kāi)放自己管理體系的同時(shí)密切加強(qiáng)同信息化企業(yè)的合作，甚至引入長(zhǎng)期IT合作伙伴，致力于研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、經(jīng)銷商管理等流程的長(zhǎng)期構(gòu)建和有力銜接上，通過(guò)信息化提升價(jià)值鏈;另一個(gè)方面對(duì)于信息化廠商而言，應(yīng)該抓住當(dāng)前汽車工業(yè)逐漸壯大的機(jī)遇，深入了解經(jīng)營(yíng)管理流程，吸收跨國(guó)汽車企業(yè)精細(xì)化管理精髓，將信息化軟件的建設(shè)融合在一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程與長(zhǎng)期規(guī)劃理念相結(jié)合的原則之下。兩者密切合作，特別是對(duì)于成長(zhǎng)中的民族汽車企業(yè)，從小規(guī)模開(kāi)始起步，業(yè)務(wù)上更容易進(jìn)行流程再造，抓住目前的成長(zhǎng)機(jī)遇期，借助信息化手段融合管理理念，最終形成企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營(yíng)體系和經(jīng)營(yíng)文化，提高贏利能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

汽車制造業(yè)業(yè)務(wù)流程分析

供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)銷商管理這三者的關(guān)系是相互配合，環(huán)環(huán)相扣的組織關(guān)系，其中生產(chǎn)管理處于兩者之間，起著溝通橋梁的作用。管理的變革也是始于生產(chǎn)管理的改變引起，它執(zhí)行的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，整個(gè)供求平衡關(guān)系和價(jià)值鏈的效率。

那么如何進(jìn)行三者的融合呢?信息化如何協(xié)助加速“鏈”的有效推進(jìn)呢?必須結(jié)合汽車制造業(yè)務(wù)本身特點(diǎn)先分析該采取什么樣的最佳業(yè)務(wù)流程。有前瞻性的業(yè)務(wù)流程才能形成良好的高效率的信息化體系。

目前兩種主流的價(jià)值鏈形態(tài)：

一、　批量生產(chǎn)、零部件外包、經(jīng)銷商庫(kù)存管理模式

在這種管理方式主導(dǎo)下，整車企業(yè)相當(dāng)大的一部分業(yè)務(wù)被剝離出去。通過(guò)對(duì)零部件的適當(dāng)外包，提高了生產(chǎn)效率，加速了產(chǎn)品的市場(chǎng)反映速度，企業(yè)可以更加專注的開(kāi)發(fā)滿足不斷變化的市場(chǎng)需求。缺點(diǎn)是由于停留在批量大規(guī)模的基礎(chǔ)上，庫(kù)存難以有效控制，經(jīng)營(yíng)成本加大，同時(shí)由于一些零部件單元的外包，無(wú)法完全整合物流資源。

二、　個(gè)性化小批量生產(chǎn)、引入大物流管理的模式

這種管理方式強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的整體統(tǒng)一性，生產(chǎn)線揉性化程度高，有效降低了單車制造成本，充分利用了資源，提高整體供應(yīng)鏈效率，使產(chǎn)品更貼近顧客。缺點(diǎn)是初期投入成本過(guò)高，增加了風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)設(shè)備的通用性提出考驗(yàn)，受外部供應(yīng)鏈環(huán)境影響較大。