服裝庫存管理軟件
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豐田“農(nóng)夫式”零部件服裝庫存管理系統(tǒng)策略
曾在通用和德爾福工作，如今又專門研究精益的趙克強博士，在與記者交談時，其對豐田的生產(chǎn)和服裝庫存管理軟件管理策略及其存在的問題的真知灼見讓人敬佩。雖然趙博士也說不見得要推崇豐田，它也不一定什么都對，但它有一些實踐是值得學習的（只是很多都沒學會）。以下是趙博士的觀點總結。
豐田的生產(chǎn)經(jīng)營策略
豐田總的生產(chǎn)經(jīng)營策略有兩個：一是市場拉動：市場要什么，給什么；要多少，給多少。第二，柔性生產(chǎn)，在同一條線上在很短時間實現(xiàn)比如由生產(chǎn)大車到生產(chǎn)小車的轉變，通過這種調節(jié)，來應對市場波動。
豐田的服裝庫存管理軟件管理模式：“農(nóng)夫”式
豐田的模式是一個“農(nóng)夫”的做法，不是“獵人”的做法?！矮C人”的做法是借鑒歐美的做法（今天中國流行的做法），在零部件供應商中比價，用這個的價格壓那個，哪個便宜獵哪個?！稗r(nóng)夫”的做法是，我今天就這么大一塊地，我種稻子，種豌豆……我就種這么多，因為我能力就這么多（而不是一味擴大產(chǎn)能，因為產(chǎn)能擴張的同時，成本也增加很多。大而不強，就是大而不當，這是國內企業(yè)需要注意到問題）。豐田會在“這塊地”上鋤草、施肥，幫零部件供應商解決問題，對零部件供應商有責任，零部件供應商也對豐田有責任，同舟共濟，同甘共苦，而不是浪來了，我第一個先把你們都推下去。
如何管控零部件供應商？持股、幫助、成本分析、共贏
零部件供應商“長大”了，怎么控制？豐田的方法是，我買你一點股份，在你董事會里有一席（你也不敢不賣給我，因為你現(xiàn)在靠我），你做什么事情，我都知道，但是我也不要管你。你有問題，我隨時來幫你解決，并且?guī)湍惆褬I(yè)務做大。豐田栽培得最成功的是電裝。電裝現(xiàn)在不是全部給豐田供，也供給通用、福特等，但它給通用、福特的價錢一定比給豐田的高。
豐田最了不起的一點，是它能夠培養(yǎng)出采購團隊，讓這些采購的人，十八般武藝都要懂一點。所以它能夠派一個人，到一個工廠去，常常要去，完全了解這個企業(yè)的現(xiàn)狀和問題，隨時盯住。豐田的每個采購員管理的零部件供應商要比美國企業(yè)少得多。你想想看，一個采購員負責兩個零部件供應商，跟負責15個零部件供應商，有多大的差別？負責15個零部件供應商的人，他可能有多少時間可以去廠里去看？他到底認識什么東西？他是怎么樣來培養(yǎng)他自己的專業(yè)？如果只做兩個零部件供應商的話，起碼在你的專業(yè)上邊，你能比較深，而且你對這個公司完全了解，不會說今天有問題了才去發(fā)覺，而是很早就能發(fā)現(xiàn)問題。
另外，零部件供應商做的東西，你比他更了解，才能掌握他。如果你的零部件供應商懂的東西比你多的話，你怎么去掌握？豐田的做法很能干，它把所有的產(chǎn)品的成本分析得透透的：里邊到底有多少個零部件，零部件里什么東西是什么做的，這些東西在各地采購要多少錢，生產(chǎn)過程需要什么條件，投資多少，員工多少，人工做一件要多少，電費要多少,....通通算清楚。
如果豐田認為零部件供應商報價報高了，但零部件供應商認為不高，那就對價錢進行分析，這樣就能發(fā)現(xiàn)什么地方的成本高了。那零部件供應商你整什么？你該賺的，你怎么賺不到？你如果不賺錢的話，那你活什么？這塊利潤我得給你留下，你把其他的成本減下去。
對于零部件供應商，要讓它成長，就一定要讓它吃飽飯，我（豐田）要讓你能夠獲得最大利益。你的產(chǎn)能有多少，我只用你多少，你還有多少產(chǎn)能？那好，我盡量有一些業(yè)務來，我盡量先給你。這叫做大家共贏嘛。如果說你跟我做的話，但是我不讓你吃飽飯，然后你把這個東西給另外一家，那就不叫共贏了，對不對？我用我的成本分析，讓你不斷的長大，然后我用技術上來幫你忙，讓你成長的更好。這個豐田的零部件供應商培養(yǎng)之道。
豐田現(xiàn)在存在的問題：前任領導下過度擴張人才缺乏
豐田不是沒有問題，豐田有很大問題。豐田上一個CEO下臺，就是因為他冒進的去建了新廠。突然之間想去做這個大車，做這個，然后市場一下來，領導走了。豐田現(xiàn)在最大的問題是它沒有辦法很快地克隆出當初那一代的很多管理的經(jīng)驗，因為這個經(jīng)驗是累積下來的，不是說今天明天就可以馬上壓縮給你的。
擴張?zhí)炝耍瞬鸥簧?，很多問題就都出來了。所以豐田現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)，就是怎么樣重新培養(yǎng)起它自己的人才。不過它也注意到這個問題。
豐田的生產(chǎn)經(jīng)營策略
豐田總的生產(chǎn)經(jīng)營策略有兩個：一是市場拉動：市場要什么，給什么；要多少，給多少。第二，柔性生產(chǎn)，在同一條線上在很短時間實現(xiàn)比如由生產(chǎn)大車到生產(chǎn)小車的轉變，通過這種調節(jié)，來應對市場波動。
豐田的服裝庫存管理軟件管理模式：“農(nóng)夫”式
豐田的模式是一個“農(nóng)夫”的做法，不是“獵人”的做法?！矮C人”的做法是借鑒歐美的做法（今天中國流行的做法），在零部件供應商中比價，用這個的價格壓那個，哪個便宜獵哪個?！稗r(nóng)夫”的做法是，我今天就這么大一塊地，我種稻子，種豌豆……我就種這么多，因為我能力就這么多（而不是一味擴大產(chǎn)能，因為產(chǎn)能擴張的同時，成本也增加很多。大而不強，就是大而不當，這是國內企業(yè)需要注意到問題）。豐田會在“這塊地”上鋤草、施肥，幫零部件供應商解決問題，對零部件供應商有責任，零部件供應商也對豐田有責任，同舟共濟，同甘共苦，而不是浪來了，我第一個先把你們都推下去。
如何管控零部件供應商？持股、幫助、成本分析、共贏
零部件供應商“長大”了，怎么控制？豐田的方法是，我買你一點股份，在你董事會里有一席（你也不敢不賣給我，因為你現(xiàn)在靠我），你做什么事情，我都知道，但是我也不要管你。你有問題，我隨時來幫你解決，并且?guī)湍惆褬I(yè)務做大。豐田栽培得最成功的是電裝。電裝現(xiàn)在不是全部給豐田供，也供給通用、福特等，但它給通用、福特的價錢一定比給豐田的高。
豐田最了不起的一點，是它能夠培養(yǎng)出采購團隊，讓這些采購的人，十八般武藝都要懂一點。所以它能夠派一個人，到一個工廠去，常常要去，完全了解這個企業(yè)的現(xiàn)狀和問題，隨時盯住。豐田的每個采購員管理的零部件供應商要比美國企業(yè)少得多。你想想看，一個采購員負責兩個零部件供應商，跟負責15個零部件供應商，有多大的差別？負責15個零部件供應商的人，他可能有多少時間可以去廠里去看？他到底認識什么東西？他是怎么樣來培養(yǎng)他自己的專業(yè)？如果只做兩個零部件供應商的話，起碼在你的專業(yè)上邊，你能比較深，而且你對這個公司完全了解，不會說今天有問題了才去發(fā)覺，而是很早就能發(fā)現(xiàn)問題。
另外，零部件供應商做的東西，你比他更了解，才能掌握他。如果你的零部件供應商懂的東西比你多的話，你怎么去掌握？豐田的做法很能干，它把所有的產(chǎn)品的成本分析得透透的：里邊到底有多少個零部件，零部件里什么東西是什么做的，這些東西在各地采購要多少錢，生產(chǎn)過程需要什么條件，投資多少，員工多少，人工做一件要多少，電費要多少,....通通算清楚。
如果豐田認為零部件供應商報價報高了，但零部件供應商認為不高，那就對價錢進行分析，這樣就能發(fā)現(xiàn)什么地方的成本高了。那零部件供應商你整什么？你該賺的，你怎么賺不到？你如果不賺錢的話，那你活什么？這塊利潤我得給你留下，你把其他的成本減下去。
對于零部件供應商，要讓它成長，就一定要讓它吃飽飯，我（豐田）要讓你能夠獲得最大利益。你的產(chǎn)能有多少，我只用你多少，你還有多少產(chǎn)能？那好，我盡量有一些業(yè)務來，我盡量先給你。這叫做大家共贏嘛。如果說你跟我做的話，但是我不讓你吃飽飯，然后你把這個東西給另外一家，那就不叫共贏了，對不對？我用我的成本分析，讓你不斷的長大，然后我用技術上來幫你忙，讓你成長的更好。這個豐田的零部件供應商培養(yǎng)之道。
豐田現(xiàn)在存在的問題：前任領導下過度擴張人才缺乏
豐田不是沒有問題，豐田有很大問題。豐田上一個CEO下臺，就是因為他冒進的去建了新廠。突然之間想去做這個大車，做這個，然后市場一下來，領導走了。豐田現(xiàn)在最大的問題是它沒有辦法很快地克隆出當初那一代的很多管理的經(jīng)驗，因為這個經(jīng)驗是累積下來的，不是說今天明天就可以馬上壓縮給你的。
擴張?zhí)炝耍瞬鸥簧?，很多問題就都出來了。所以豐田現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)，就是怎么樣重新培養(yǎng)起它自己的人才。不過它也注意到這個問題。
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