何計算信息化的投資回報率？

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企業(yè)的任何投資都希望得到回報，而且越多越好，信息化也不例外。遺憾的是，不少CIO當被CEO、CFO等追問IT投資的效益時，只能籠統(tǒng)地以提高企業(yè)效率、擴大客戶群、加強對分公司的管理等來回答，只有少數(shù)CIO能以一些簡單的計算數(shù)字來證明IT的價值。如何計算IT投資的回報？如何測算IT的投資回報率（ROI）？這不僅是信息化建設的新課題，也是CIO和CFO需要共同面對的新課題。
 
硬投入與軟回報
 
信息化建設是“真金白銀”的硬投入，而產(chǎn)出卻是難以用數(shù)字計算的“軟回報”，有的回報是可以量化的，有的是難以量化的；有的是短期的，有的是長期的；有的是財務回報，有的是非財務回報，還有的是社會回報。
 
要衡量IT投資的投入產(chǎn)出比，就不能不提到另一個概念TCO（擁有總成本）。對一個典型的IT項目如ERP、CRM 、SCM等，擁有總成本需要考察五個階段的“生命周期”內(nèi)的所有相關成本：獲取技術和系統(tǒng)階段、實現(xiàn)階段、運營階段、維護階段和更新階段。具體的說包括6個方面：
規(guī)劃期間的成本，包括信息系統(tǒng)的市場調(diào)研費用、系統(tǒng)需求分析的調(diào)研費用、第三方管理咨詢費用等；
實施期間成本，包括基礎數(shù)據(jù)的準備、人員的培訓費用、系統(tǒng)的原型測試和并行測試費用、系統(tǒng)的驗收和評定費用等；
獲得成本，包括計算機硬件設備（服務器及終端、網(wǎng)絡設備、數(shù)據(jù)存儲設備）的費用、軟件系統(tǒng)（軟件、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、實施費用）的費用以及二次開發(fā)的費用等。
后期的服務和維護費用，包括系統(tǒng)運行、維護和軟件升級等的費用。
結束期的處置成本。
風險成本，主要包括信息系統(tǒng)構架選型造成的內(nèi)在風險、系統(tǒng)安全設計不完善造成的非法入侵和災難防范措施不當造成系統(tǒng)崩潰等外在風險。
 
信息化建設是“真金白銀”的硬投入，而產(chǎn)出卻是難以用數(shù)字計算的“軟回報”。信息系統(tǒng)尤其管理信息系統(tǒng)帶來的回報有多種計算方式，國內(nèi)外的學者也設計了多種計算模型，但至今沒有一種令人信服的計算方式，因為信息化帶來的回報有的是可以量化的，有的是難以量化的；有的是短期的，有的是長期的；有的是財務回報，有的是非財務回報，還有的是社會回報。財務回報主要表現(xiàn)在降低庫存、減少延期交貨、采購提前期縮短、降低采購成本等，非財務回報主要表現(xiàn)在增強企業(yè)動態(tài)應變市場的能力、提高決策水平等。而電子政務建設帶來的效益，除提高業(yè)務部門的工作效率、降低辦公成本等外，更多的表現(xiàn)為社會效益，如“金盾工程”之于社會穩(wěn)定，“金質工程”之于對維護市場秩序等，主要是社會效益，很難用經(jīng)濟效益來計算。
 
由于受到多方面因素的影響和制約，衡量企業(yè)IT投入與回報的問題相當繁雜，遠不是幾張財務報表所能涵蓋的。下面著重圍繞IT投入的短期回報率和長期回報率、評估指標的量化和非量化進行討論，以求較完整和客觀的看待這個問題。
 
短期回報率和長期回報率

有些IT投資的效益馬上就能表現(xiàn)出來，有些IT投資的效益則需要很長時間才表現(xiàn)出來。CAD、CAM等需求單純、目標明確的IT項目，短期內(nèi)就能見效，如提高了多少效率，完成了哪些以前無法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT項目的回報，則需要很長時間才能完全表現(xiàn)出來。如國內(nèi)一家企業(yè)的ERP規(guī)模很大，包括財務、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產(chǎn)計劃五大模塊和電子商務等部分，整個實施過程分三步走：第一步是項目實施，第二步是推廣，第三步是整體優(yōu)化。整個項目投資巨大、耗時持久，一時確實很難看出某一階段的某一功能模塊的實施能為企業(yè)帶來多少經(jīng)濟效益；但長期來看，一旦這些標準統(tǒng)一的功能模塊集成起來，這個龐大的信息化系統(tǒng)不但將給企業(yè)帶來管理上的飛躍，同時也將為其業(yè)務與國際接軌奠定基礎。
 
不僅不同項目的回報周期長短不同，相同的項目對不同企業(yè)的回報周期也不同。IT投資的目的有多種，如減少顧客流失率、提高產(chǎn)品設計水平、降低庫存、加強對分公司的管理等，歸根結底在于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和管理效率。但就評估“效率”而言，不同階段的企業(yè)參考的指標會有差異，處于生存階段的企業(yè)當然要求清楚地計算出投入與產(chǎn)出，追求IT投入的短期回報率；但對于事業(yè)已經(jīng)走上正軌、處于發(fā)展階段的企業(yè)來說，其對于回報的問題就會看得遠一點，一般不會拘泥于眼前的回報率，較為注重長期的回報率。因此，衡量企業(yè)IT投入的效益，要充分考慮企業(yè)的實際情況，因為企業(yè)信息化本身就是一個不斷完善的過程，需要循序漸進、分步實施，不能一步登天。

量化評估與非量化評估
 
信息化建設的成果當然是可以衡量的，只是衡量的標準與形式并非那么直接，也就是說，目前還難以用一種明確、量化的標準來計算。例如，增加一臺PC看不出直接的效益，但至少還可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人賞心悅目的改變，還會感覺原有的秩序被完全打亂。很難找到一套完全客觀的標準來衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指標可以作為評估標準的參考。
 
①定量效益
·降低庫存（庫存占用、庫存資金周轉次數(shù)、盤點誤差）
·合理利用資源（縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少裝配面積、減少加班）
·按期交貨，提高客戶服務質量（按期交貨率）
·降低成本、降低采購費、減少加班費、增加利潤
·減少財務收支差錯、減少經(jīng)濟損失等。
②定性效益   
·領導和管理人員掌握市場銷售、生產(chǎn)和財務運行狀況
·企業(yè)員工面貌和素質有很大變化
·管理人員從事務處理中解放出來，致力于規(guī)范化、實質性的管理工作
·規(guī)范了管理，對產(chǎn)品質量其一定的保證作用等。
 
把效益梳理出來
 
在實施信息化前，CIO要先“凍結”舊數(shù)字，信息系統(tǒng)運行一段時間后，再測量出“新”數(shù)字，把能量化的數(shù)字盡量量化；另一方面，對難以量化的效益指標，CIO要細心從業(yè)務部門收集“故事”，用案例說明信息化給企業(yè)帶來的管理的變革和效率的提高。
 
盡管IT投資的效益很難用一套評估體系來衡量，CIO仍然要想方設法把信息化的效益梳理出來，讓管理層看到信息化帶來的實實在在的實惠，以增強對信息化的信心和決心。聯(lián)想集團從不吝惜在任何場合向外界公布信息化取得的成就——2000年，庫存周轉周期從100天下降到22天，積壓損失從5%下降到0.19%，公司總體費用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO當被問及信息化帶來的效益時，只能籠統(tǒng)地以提高企業(yè)效率、擴大客戶群、加強對各分公司的經(jīng)營管理等來回答，很難給出令人信服的“證據(jù)”。因為不少CIO在信息化前就沒有記錄下“舊數(shù)字”，信息系統(tǒng)上線后又沒有測算出“新數(shù)字”，平時又不注意收集說明信息化效益的“典型案例”，說不清信息化的效益也就在所難免。有的企業(yè)在IT項目實施完后，由于自己無力計算出投資的效益，只好委托財務部門甚至IT供應商評估系統(tǒng)運行的效果，當然難以拿出令人信服的“證據(jù)”。
 
IT部門是信息化的推進者，輸理信息化的效益也理所當然由IT部門完成或者與財務部門共同完成。一方面，要把能夠量化的指標全部量化，在實施信息化前先“凍結”舊數(shù)字，信息系統(tǒng)運行一段時間后，再測量出“新”數(shù)字，通過新舊數(shù)字的對比，顯示出信息化的效果，如庫存降低了多少、延期交貨減少了多少等；另一方面，對難以量化的效益指標，在實施信息化的過程中，CIO要注意從業(yè)務部門收集“典型案例”，用案例說明信息化給企業(yè)帶來的管理的變革和效率的提高。
 
聯(lián)想集團不僅計算出了其信息化的效益，還精確計算出了IT投資的成本如何收回?，F(xiàn)在，在聯(lián)想每個部門的年度預算里，都會有每個人每月380多元的“信息位費”，作為郵件系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)的使用費用；如果這個部門還使用大的應用系統(tǒng)，例如erp系統(tǒng)，還要根據(jù)資產(chǎn)的回報周期，按照用戶數(shù)目去分攤實施、使用和維護的費用；如果某個業(yè)務部門要上馬只有該部門使用的信息系統(tǒng)，那么系統(tǒng)的所有實施、運行成本就要分五年全部分攤到這個部門的經(jīng)營成本中去，而IT部門只管項目的實施，由業(yè)務部門支付其實施費用，就像業(yè)務部門用車要向車隊付費一樣。聯(lián)想集團CIO王曉巖說：“聯(lián)想所有的IT支出，都會根據(jù)收益期來進入業(yè)務部門的費用，由公司所有收益部門承擔。這樣做是要讓業(yè)務部門知道IT資源是有償?shù)?，IT只是手段，真正的產(chǎn)出還是靠業(yè)務來創(chuàng)造?！?
 
當然，國內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)還難以做到像聯(lián)想集團那樣由業(yè)務部門承擔IT投資的成本，IT投資的成本多數(shù)還是從公司的總體預算中支出，因為在信息化的初級階段如果讓業(yè)務部門承擔信息化的費用，很多部門可能就放棄甚至拒絕信息化。但隨著信息化建設的深入，IT部門一定要從成本中心變?yōu)槔麧欀行模琁T投資通過業(yè)務部門收回，IT投資的成本也將由業(yè)務部門承擔，而IT部門僅僅是一個技術服務單位。(IT168)