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erp軟件教程系統(tǒng)實施故事：“穿”出自己的特色erp軟件教程
erp系統(tǒng)視頻教程很像企業(yè)的一身“行頭”，領導喜歡實用又賞心悅目，業(yè)務人員強調舒服、自在，信息技術人員愿意它“跟得上趟”，最好多些“時尚”元素……不同的角度有著不同的期望。成功的erp系統(tǒng)視頻教程，往往是被企業(yè)多方面“.....
erp系統(tǒng)視頻教程很像企業(yè)的一身“行頭”，領導喜歡實用又賞心悅目，業(yè)務人員強調舒服、自在，信息技術人員愿意它“跟得上趟”，最好多些“時尚”元素……不同的角度有著不同的期望。成功的erp系統(tǒng)視頻教程，往往是被企業(yè)多方面“認可”。然而，要形成比較一致的“審視標準”，不同的企業(yè)，有著不同的過程。
武漢紅人服飾有限公司（下簡稱紅人），是武漢紅人集團下屬的一家集中、高檔女式時裝設計、生產、銷售于一體的大型中外合資服裝企業(yè)。經過10年的發(fā)展，年生產能力已達100萬件套，每年銷售額達到1.5億元，直接回款達一億元。紅人在多年的設計、生產服裝過程中，也在為自己找尋著一套“IT裝”，這個過程在紅人信息主管彭厚學的眼中，盡管不復雜，也不能說平淡。
從800元開始
正如眾多企業(yè)的管理信息化都是從財務管理入手的一樣，紅人也不例外。信息主管彭厚學談到，紅人在1998年花了800多元購買了一套管理軟件，主要進行財務和簡單的庫存管理，銷售網點的銷售帳務信息，通過電話或傳真報到總部。這套系統(tǒng)很快伴隨紅人在全國的銷售網點迅速的增長、會計無法應付每天昏天黑地接收和人工統(tǒng)計各地的信息而“退役”。
1999年紅人決定更換一套系統(tǒng)。當時比較流行網絡版技術，就花2000多元買了一套。然而這套“網絡版”并沒有像紅人預先設想的那樣使自己的管理提升“一截”，加之企業(yè)數據量增長太快，“網絡版”不久就被某軟件公司的服裝版進銷存軟件代替。
為了購買“服裝版”，信息中心做了3萬元的預算。“3萬元，一套軟件這么貴？” 在紅人老總唐冠頤當時的意識里，幾千塊錢的軟件已經應該很不錯了，何必用上萬元的血汗錢換回幾張盤？似乎購買新的系統(tǒng)就要擱淺了，但人的認識有時也是容易轉變的，重要的是在關鍵的時候能夠有人“推一把”。彭厚學覺得，以“第三方”推動效果不錯。紅人的“第三方”就是被老總唐冠頤多年聘作顧問的一所著名高校的教授。
發(fā)展中的隱憂
“服裝版”系統(tǒng)讓紅人進一步認識到了管理軟件的作用，也對管理軟件有了新的要求。到2001年，紅人營銷網絡已在全國13個省會、城市設有分公司，并擁有100多家加盟客戶和經銷商、200多個分銷點。良好的企業(yè)業(yè)績之下，老總唐冠頤還是有不少隱憂。
比如對銷售價格的管理，服裝行業(yè)的銷售季節(jié)性強，又常受到市場需求、時尚因素等方面的影響，不同的服裝常常會進行價格調整，這時會出現(xiàn)這樣的問題：由于信息傳遞不暢等原因，十幾家分公司及幾百家加盟店價格調整不同步；有的分公司或加盟店明知已調價，但為了其局部利益，拒絕執(zhí)行或歪曲執(zhí)行調價政策，甚至將價格調整之前的銷售量充到降價之后，換取調價前后的差價利潤等；價格頻繁調整，給審計工作特別是基于手工方式的審計工作帶來了相當大的難度……雖然這些問題也是困擾著服裝生產企業(yè)的“通病”，然而生產規(guī)模越大，“病痛”傷害越深。這些失控現(xiàn)象給企業(yè)帶來的無形損失有時難以估計。
其次，到2001年，紅人的服裝品種已達數萬種，而眾多的產品在某地銷售網點的銷售情況至少需要3～7天的時間才能反饋上來。市場信息的延遲直接影響產品的生產，畢竟從獲取市場反饋到下達生產計劃、組織生產需要一定的周期。無法及時獲得市場信息，其結果要么是盲目生產造成產品庫存大增，要么是產品供不應求，影響與加盟伙伴的合作。
銷售管理的困境也與庫存管理的危機緊密相連。由于銷售管理薄弱，一款產品鋪到全國各地的銷售網點之后，就不再容易弄清楚其到底銷售了多少、庫存有多少。這時如果有的地區(qū)該款產品銷售情況極好，需要補貨，會因不知道哪些地區(qū)有庫存可以調撥而重新排產，可是不久之后，很可能其他地區(qū)發(fā)生退貨，最終使這款產品大量塞在倉庫中。
此外，對于生產庫存來說，因為一款產品有時需要不同的面料、數十種的輔料，由于沒有建立起信息庫，倉庫中有什么面料、什么輔料、有多少一直不太清楚，銷售部門追加生產定單時，常常查不到庫存中該面料的情況而趕快采購，結果生產完成之后，發(fā)現(xiàn)倉庫中原來還有不少。
生產規(guī)模的增大，使這種混亂的局面加劇。老總唐冠頤認為，強大的信息技術應該有能力幫她“分憂解難”。信息技術部門告訴老總，紅人的信息系統(tǒng)實際僅為一庫存統(tǒng)計軟件，其現(xiàn)有功能不能做到真正的銷售控制、庫存管理。而且財務管理模塊流程混亂，查詢復雜，連最基本的往來明細帳都無法提供，財務管理混亂是更大的隱患。
武漢紅人服飾有限公司（下簡稱紅人），是武漢紅人集團下屬的一家集中、高檔女式時裝設計、生產、銷售于一體的大型中外合資服裝企業(yè)。經過10年的發(fā)展，年生產能力已達100萬件套，每年銷售額達到1.5億元，直接回款達一億元。紅人在多年的設計、生產服裝過程中，也在為自己找尋著一套“IT裝”，這個過程在紅人信息主管彭厚學的眼中，盡管不復雜，也不能說平淡。
從800元開始
正如眾多企業(yè)的管理信息化都是從財務管理入手的一樣，紅人也不例外。信息主管彭厚學談到，紅人在1998年花了800多元購買了一套管理軟件，主要進行財務和簡單的庫存管理，銷售網點的銷售帳務信息，通過電話或傳真報到總部。這套系統(tǒng)很快伴隨紅人在全國的銷售網點迅速的增長、會計無法應付每天昏天黑地接收和人工統(tǒng)計各地的信息而“退役”。
1999年紅人決定更換一套系統(tǒng)。當時比較流行網絡版技術，就花2000多元買了一套。然而這套“網絡版”并沒有像紅人預先設想的那樣使自己的管理提升“一截”，加之企業(yè)數據量增長太快，“網絡版”不久就被某軟件公司的服裝版進銷存軟件代替。
為了購買“服裝版”，信息中心做了3萬元的預算。“3萬元，一套軟件這么貴？” 在紅人老總唐冠頤當時的意識里，幾千塊錢的軟件已經應該很不錯了，何必用上萬元的血汗錢換回幾張盤？似乎購買新的系統(tǒng)就要擱淺了，但人的認識有時也是容易轉變的，重要的是在關鍵的時候能夠有人“推一把”。彭厚學覺得，以“第三方”推動效果不錯。紅人的“第三方”就是被老總唐冠頤多年聘作顧問的一所著名高校的教授。
發(fā)展中的隱憂
“服裝版”系統(tǒng)讓紅人進一步認識到了管理軟件的作用，也對管理軟件有了新的要求。到2001年，紅人營銷網絡已在全國13個省會、城市設有分公司，并擁有100多家加盟客戶和經銷商、200多個分銷點。良好的企業(yè)業(yè)績之下，老總唐冠頤還是有不少隱憂。
比如對銷售價格的管理，服裝行業(yè)的銷售季節(jié)性強，又常受到市場需求、時尚因素等方面的影響，不同的服裝常常會進行價格調整，這時會出現(xiàn)這樣的問題：由于信息傳遞不暢等原因，十幾家分公司及幾百家加盟店價格調整不同步；有的分公司或加盟店明知已調價，但為了其局部利益，拒絕執(zhí)行或歪曲執(zhí)行調價政策，甚至將價格調整之前的銷售量充到降價之后，換取調價前后的差價利潤等；價格頻繁調整，給審計工作特別是基于手工方式的審計工作帶來了相當大的難度……雖然這些問題也是困擾著服裝生產企業(yè)的“通病”，然而生產規(guī)模越大，“病痛”傷害越深。這些失控現(xiàn)象給企業(yè)帶來的無形損失有時難以估計。
其次，到2001年，紅人的服裝品種已達數萬種，而眾多的產品在某地銷售網點的銷售情況至少需要3～7天的時間才能反饋上來。市場信息的延遲直接影響產品的生產，畢竟從獲取市場反饋到下達生產計劃、組織生產需要一定的周期。無法及時獲得市場信息，其結果要么是盲目生產造成產品庫存大增，要么是產品供不應求，影響與加盟伙伴的合作。
銷售管理的困境也與庫存管理的危機緊密相連。由于銷售管理薄弱，一款產品鋪到全國各地的銷售網點之后，就不再容易弄清楚其到底銷售了多少、庫存有多少。這時如果有的地區(qū)該款產品銷售情況極好，需要補貨，會因不知道哪些地區(qū)有庫存可以調撥而重新排產，可是不久之后，很可能其他地區(qū)發(fā)生退貨，最終使這款產品大量塞在倉庫中。
此外，對于生產庫存來說，因為一款產品有時需要不同的面料、數十種的輔料，由于沒有建立起信息庫，倉庫中有什么面料、什么輔料、有多少一直不太清楚，銷售部門追加生產定單時，常常查不到庫存中該面料的情況而趕快采購，結果生產完成之后，發(fā)現(xiàn)倉庫中原來還有不少。
生產規(guī)模的增大，使這種混亂的局面加劇。老總唐冠頤認為，強大的信息技術應該有能力幫她“分憂解難”。信息技術部門告訴老總，紅人的信息系統(tǒng)實際僅為一庫存統(tǒng)計軟件，其現(xiàn)有功能不能做到真正的銷售控制、庫存管理。而且財務管理模塊流程混亂，查詢復雜，連最基本的往來明細帳都無法提供，財務管理混亂是更大的隱患。
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