信息技術(shù)改變競(jìng)爭(zhēng)方式

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沒(méi)有哪個(gè)制造行業(yè)像汽車(chē)這樣受惠于信息化--原材料價(jià)格和工人工資一路猛漲，新品價(jià)格卻不斷下降?，F(xiàn)在，汽車(chē)廠商們賴(lài)以生存的基石，只能是信息技術(shù)推動(dòng)下的，以壓縮成本、提高效益為目標(biāo)的一次次管理變革。汽車(chē)制造是集資金流、知識(shí)流、物流和信息流于一身的綜合體，各種流程的速度每快一步，中間環(huán)節(jié)更契合一些，成本就會(huì)更少一點(diǎn)。雖然通用汽車(chē)在過(guò)去20年中，IT投資高達(dá)幾百億美元，擁有了世界上最先進(jìn)的IT系統(tǒng)，但CIO斯金達(dá)仍然會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)、可以提高生產(chǎn)效率的環(huán)節(jié);雖然豐田利用信息技術(shù)，在2000～2005年間再次節(jié)省了100億美元，但社長(zhǎng)張富士夫并不滿足--他說(shuō)，到2010年，豐田要做到制造成本再減15%!這就是信息技術(shù)施加于汽車(chē)制造業(yè)的魅力。它正一步一步改變汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的今天和明天!

浙江紹興的王騰是中國(guó)早期“下?！钡某晒γ駹I(yíng)企業(yè)家之一，他經(jīng)營(yíng)著一家自己的外貿(mào)公司。為了生意方便，他在1995年花了20萬(wàn)元買(mǎi)了輛桑塔納，盡管普桑直棱直角的造型不但容易產(chǎn)生風(fēng)噪，還增加了不小的風(fēng)阻，但這已經(jīng)是當(dāng)時(shí)性?xún)r(jià)比最優(yōu)越的商務(wù)車(chē)型了。2000年，王騰花14.8萬(wàn)元換了部桑塔納2000，這是普桑的改進(jìn)型，風(fēng)噪依然容易產(chǎn)生，但內(nèi)部空間舒適了不少，手動(dòng)變速器比普桑的靈活了許多。而在最近，他再次置換了新車(chē)，12.28萬(wàn)元買(mǎi)了部桑塔納3000“超越者”，這部家用、商務(wù)兩相宜的轎車(chē)上特別配置了智能型自動(dòng)控制變速器，讓王騰享受到前所未有的隨意、自如的駕駛快感。

座駕一輛比一輛先進(jìn)，價(jià)格卻沒(méi)有水漲船高，這讓王騰十分驚訝：這些年來(lái)，鋼鐵、橡膠等原材料的價(jià)格和工人工資可都在一路猛漲，為啥汽車(chē)的價(jià)格卻一再下降?

作為IT領(lǐng)域的局外人士，王騰不知道這就是汽車(chē)廠商們?cè)谌鎸?shí)施信息化的基礎(chǔ)上，不斷利用先進(jìn)管理手段壓縮成本的結(jié)果。而對(duì)于這些追求精益生產(chǎn)的汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金流、知識(shí)流、信息流、物流的快速高效就是企業(yè)的生命線。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)的高速發(fā)展，利用IT促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外信息交流，成了汽車(chē)廠商們新的競(jìng)爭(zhēng)方式。從上世紀(jì)70年代末的MRP(物料需求計(jì)劃)，到當(dāng)下的PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、SRM(供應(yīng)商關(guān)系管理)……無(wú)不體現(xiàn)廠商們利用信息技術(shù)來(lái)強(qiáng)化流程管理、降低成本、提高效率的決心。而信息化實(shí)施水平的高低，也開(kāi)始成為決定汽車(chē)廠商在全球化競(jìng)爭(zhēng)中成敗的重要元素。

第一章 活躍的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)IT建設(shè)

信息化概念的雛形發(fā)端于美國(guó)福特汽車(chē)公司的流水裝配線。

1913年福特公司創(chuàng)始人亨利·福特奠定了大規(guī)模汽車(chē)生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)之后，不斷改造生產(chǎn)系統(tǒng)以降低成本，便成了汽車(chē)廠商們永恒的追求。但直到20世紀(jì)60年代中期IBM公司的約瑟夫·奧利佛博士提出MRP概念--首次借助電腦將生產(chǎn)計(jì)劃與原料庫(kù)存信息結(jié)合在一起，信息化概念才成形并為汽車(chē)制造業(yè)所接受。

在此之前，各大汽車(chē)廠的生產(chǎn)計(jì)劃與原料庫(kù)存數(shù)據(jù)幾乎隔離，制定汽車(chē)產(chǎn)量的人不知道庫(kù)存能夠支持多少汽車(chē)的生產(chǎn)，庫(kù)存管理人員也不清楚企業(yè)的生產(chǎn)安排。在內(nèi)部信息互不流通的情況下，大家都憑感覺(jué)辦事。此后，為了保證生產(chǎn)順利展開(kāi)，只能為庫(kù)存設(shè)置一個(gè)警戒線，如果低于此線就立即采購(gòu)。

奧利佛認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)有詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存清單，并整理出生產(chǎn)中對(duì)各種物料的實(shí)際需求數(shù)量和時(shí)間，采購(gòu)部門(mén)據(jù)此采購(gòu)，保證在需要的時(shí)間內(nèi)提供足夠的物料。根據(jù)這一理論，汽車(chē)公司可以通過(guò)內(nèi)部信息的流動(dòng)，解決生產(chǎn)與庫(kù)存間的矛盾，它甚至能夠?qū)崿F(xiàn)車(chē)窗裝配工在工作時(shí)能適時(shí)得到傳送帶傳遞過(guò)來(lái)的玻璃。

現(xiàn)在看來(lái)， MRP給汽車(chē)廠商們提供了一條降低生產(chǎn)成本、提高效率的新路。這是它當(dāng)時(shí)給企業(yè)帶來(lái)的最直觀益處。

從上世紀(jì)70年代開(kāi)始，美國(guó)各大汽車(chē)企業(yè)相繼開(kāi)始了信息化建設(shè)。在政府的推動(dòng)下，美國(guó)汽車(chē)3巨頭(福特、通用、克萊斯勒)開(kāi)始了MRP等信息化項(xiàng)目的嘗試。到80年代，美國(guó)汽車(chē)企業(yè)管理信息化系統(tǒng)應(yīng)用已十分普遍。通用汽車(chē)建立的管理信息系統(tǒng)甚至可以將其分布在49個(gè)州的65個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)、11個(gè)州的18個(gè)產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)和21個(gè)州的40個(gè)制造部門(mén)全部連接起來(lái)，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)大大降低了管理、庫(kù)存、運(yùn)輸、分銷(xiāo)等費(fèi)用。

美國(guó)汽車(chē)廠商的IT投資回報(bào)開(kāi)始顯現(xiàn)，信息化項(xiàng)目在汽車(chē)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管理中發(fā)揮的眾多重要作用漸漸深入人心。80年代后期，全球汽車(chē)行業(yè)對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)入了一個(gè)高潮。日本的豐田、日產(chǎn)，德國(guó)的大眾，法國(guó)的標(biāo)致和雪鐵龍等相繼步入信息化時(shí)代。幾乎在德國(guó)SAP等企業(yè)管理軟件生產(chǎn)商提出ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)概念的同時(shí)，各大汽車(chē)廠商就開(kāi)始將這些新的管理手段運(yùn)用于實(shí)踐。

汽車(chē)廠商自身信息化能力得到提升，對(duì)供應(yīng)商的信息化能力要求也逐漸提高，汽車(chē)物流進(jìn)入了SCM(供應(yīng)鏈管理)時(shí)代。福特在1987年推出新款車(chē)型“嘉年華”時(shí)，利用先進(jìn)的SCM理念，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠負(fù)責(zé)其他零件和裝配，最后運(yùn)往美國(guó)和世界其他市場(chǎng)銷(xiāo)售--SCM下的全球化大生產(chǎn)幫助福特降低了13%的成本。

隨著管理信息化的深入，汽車(chē)廠商的生產(chǎn)能力獲得大幅度提高，市場(chǎng)逐步由“賣(mài)方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I(mǎi)方市場(chǎng)”。如今，全球汽車(chē)年生產(chǎn)能力大約為6500萬(wàn)輛，而實(shí)際需求不到5000萬(wàn)輛。面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，廠商們不得不尋求新的辦法取悅消費(fèi)者：他們一方面進(jìn)一步貼近消費(fèi)者，提供貼心服務(wù)--20世紀(jì)90年代末，各大汽車(chē)廠商紛紛建構(gòu)起CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)系統(tǒng)，積極尋找和挖掘潛在客戶(hù);另一方面則在信息技術(shù)的幫助下不斷推陳出新，用令人眼花繚亂的新車(chē)型抓住消費(fèi)者的心。在2006年，僅在中國(guó)市場(chǎng)就有117款新車(chē)面世。

除常規(guī)的信息化應(yīng)用外，廠商們還嘗試著利用模具設(shè)計(jì)與制造、供應(yīng)商管理庫(kù)存、 及時(shí)生產(chǎn)、RFID(無(wú)線射頻身份識(shí)別)、立體倉(cāng)庫(kù)、商業(yè)智能、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)等新技術(shù)進(jìn)一步改善管理流程和壓縮成本。

這些頻繁的IT建設(shè)給汽車(chē)企業(yè)帶來(lái)了翻天覆地的變化。從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，從采購(gòu)到銷(xiāo)售，信息化給這個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)徹底的管理變革。

第二章 節(jié)約創(chuàng)造價(jià)值

自從豐田汽車(chē)公司創(chuàng)始人豐田喜一郎創(chuàng)出“豐田生產(chǎn)方式”后，節(jié)約成本的理念便風(fēng)靡全球制造業(yè)，而實(shí)施信息化的目的也是全力為成本節(jié)約服務(wù)。各汽車(chē)廠商不斷改進(jìn)汽車(chē)價(jià)值鏈流程，利用無(wú)縫物流、柔性化生產(chǎn)等手段大幅度降低了整車(chē)制造各環(huán)節(jié)的成本。甚至，在同一物價(jià)水平考量的話，如今每輛汽車(chē)的成本僅是10年前的1/5!

而這就引發(fā)了前文所述王騰買(mǎi)的汽車(chē)越來(lái)越先進(jìn)，價(jià)格卻一路走低的現(xiàn)象。

電子采購(gòu)，供應(yīng)商進(jìn)入車(chē)間

1910年6月的一天，亨利·福特站在Highland Park(高地公園)工廠車(chē)間里大發(fā)雷霆。由于汽車(chē)底軸沒(méi)有及時(shí)送達(dá)，龐大的車(chē)間中數(shù)千員工不得不停工等待，外面無(wú)數(shù)的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商還在不斷催貨，眼巴巴地等著提取T型車(chē)。

因?yàn)樯嫌喂?yīng)商時(shí)常不能及時(shí)供貨，福特的工廠已經(jīng)數(shù)次停工。直到1913年福特建起1.6平方公里，可以完成從鐵礦石、橡膠提煉到整車(chē)組裝在內(nèi)的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“The Rouge”車(chē)間，才徹底不再受制于供貨商。爾后，各汽車(chē)廠商也都想方設(shè)法解決這一難題，但似乎除了像福特那樣自力更生搞定所有物料和配件生產(chǎn)外，就只能建立足夠強(qiáng)大的庫(kù)存--都是些加大成本的笨辦法。

讓供應(yīng)商及時(shí)供貨是汽車(chē)廠商頭疼的難題。豐田喜一郎曾經(jīng)設(shè)想：“像汽車(chē)制造這樣的綜合工業(yè)，最好能把每個(gè)必要的零部件都非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量?！钡牵浜蟮男畔⒔涣鞣绞饺绾文茏尮?yīng)商準(zhǔn)時(shí)將零件送至呢?

完善了豐田生產(chǎn)方式的大野耐一只能讓采購(gòu)人員上門(mén)催促，這一問(wèn)題的最終解決還是待到互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)。

福特裝配流水線每天要與數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商對(duì)接，因此，福特必須要求每個(gè)供應(yīng)商在合適的時(shí)間把部件放到正確位置，這至關(guān)重要：放得太早會(huì)造成庫(kù)存，太晚又要讓裝配流水線等待，所有這些都可能影響生產(chǎn)計(jì)劃和效率。公司希望對(duì)此進(jìn)行改進(jìn)，使裝配廠、供應(yīng)商和發(fā)貨商之間能自動(dòng)進(jìn)行通信。2000年，福特高級(jí)信息技術(shù)部門(mén)著手創(chuàng)建了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，用于增強(qiáng)工廠和供應(yīng)商之間的通信功能--當(dāng)物料庫(kù)存低于警戒值時(shí)快速發(fā)出通知。供應(yīng)商如能實(shí)時(shí)了解部件的消耗情況，就可以制訂相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)將部件交給工廠。

對(duì)汽車(chē)廠商來(lái)講，簡(jiǎn)單的傳遞信息并沒(méi)有解決問(wèn)題。福特在全球有3000多個(gè)供應(yīng)商，年度采購(gòu)交易額高達(dá)800億美元，龐大的供應(yīng)商隊(duì)伍遍及世界各地，每天都要進(jìn)行大量的采購(gòu)交易。如何進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，如何在全球范圍內(nèi)控制采購(gòu)人員、了解價(jià)位水平、購(gòu)買(mǎi)物品信息，以及供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)等信息都是公司管理層的大難題，一旦某供貨商無(wú)法及時(shí)提供產(chǎn)品，勢(shì)必影響到整體生產(chǎn)進(jìn)度。為此，福特決定借助互聯(lián)網(wǎng)的力量。2000年，福特公司建成了基于互聯(lián)網(wǎng)的采購(gòu)服務(wù)體系，用于自動(dòng)尋求物料、識(shí)別和評(píng)估供應(yīng)商。

在暢通與供應(yīng)商之間信息流的同時(shí)，壓縮采購(gòu)環(huán)節(jié)也步入汽車(chē)廠商的日程。按傳統(tǒng)流程，如果需要采購(gòu)1萬(wàn)噸鋼材，那么在這些鋼材真正到達(dá)工廠之前，需要經(jīng)過(guò)一系列蛛網(wǎng)般復(fù)雜的流程--包括規(guī)格、招標(biāo)、下訂單、驗(yàn)貨、支付等大約170多個(gè)步驟，這是個(gè)大批量且運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢的公文流程。

從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，汽車(chē)廠商們開(kāi)始有意識(shí)地壓縮采購(gòu)環(huán)節(jié)，其中一個(gè)辦法是要求供應(yīng)商模塊式供貨--將一些相關(guān)零件組合成一個(gè)模塊，讓供應(yīng)商組裝完成后供應(yīng)。2005年，通用的供應(yīng)商數(shù)量因此削減了14%，豐田則削減了30%的采購(gòu)成本。2000年，通用、福特、克萊斯勒、日產(chǎn)及雷諾利用電子商務(wù)資源，組建了全球最大的零部件采購(gòu)網(wǎng)絡(luò);每年，超過(guò)2500億美元的零件采購(gòu)在網(wǎng)上進(jìn)行。此舉極大限度地壓縮了成本：如今的物流成本約占汽車(chē)售價(jià)的5%，而之前是近20%。

供應(yīng)商逐漸延伸到整車(chē)廠的車(chē)間，參與整車(chē)裝配工序。2000年，福特在西班牙建成瓦倫西亞裝配廠。在建設(shè)之初，福特就將供應(yīng)商納入了生產(chǎn)系統(tǒng)。生產(chǎn)“?？怂埂避?chē)型時(shí)，福特將整車(chē)拆分為不同的模塊，要求幾十家一線供應(yīng)商分別組建好這些模塊后，通過(guò)準(zhǔn)確的信息控制，將它們準(zhǔn)時(shí)送達(dá)生產(chǎn)線;而生產(chǎn)線甚至都是從供應(yīng)商那租賃的。

在完成這些之后，一個(gè)現(xiàn)代化供貨模式出現(xiàn)了。

2006年10月30日，英國(guó)布蘭克里，本田汽車(chē)英國(guó)制造公司執(zhí)行總經(jīng)理凱恩·科爾收到“CR-V”車(chē)型的儀表盤(pán)、傳動(dòng)器械、液壓件等零件即將告罄的信息，非但沒(méi)有緊張還很高興地說(shuō)“恰到好處”。根據(jù)系統(tǒng)接收的RFID信號(hào)，他知道，來(lái)自日本、美國(guó)等地的25個(gè)裝滿零件的集裝箱剛剛在不遠(yuǎn)的英國(guó)利物浦港口靠岸，3小時(shí)后就能進(jìn)入車(chē)間，正好接上最后1個(gè)零件。

柔性生產(chǎn)輕裝上陣

供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)將零件送到車(chē)間后，汽車(chē)廠商在信息技術(shù)的幫助下開(kāi)始現(xiàn)代化制造。

2007年3月，福特汽車(chē)比利時(shí)工廠收到電腦傳來(lái)的230輛S-MAX、146輛Galaxy以及480輛第3代“蒙迪歐”的生產(chǎn)指令。雖然只有一條生產(chǎn)線，但總經(jīng)理蓋伊·馬滕斯并不擔(dān)心：“只要3種車(chē)總數(shù)不超過(guò)1200輛，我們就能完成?！倍?年前，他還在為如何生產(chǎn)可以滿足客戶(hù)個(gè)性化需求的沃爾沃發(fā)愁。這一切因?yàn)?.15億歐元打造的柔性化生產(chǎn)線而改變。

按照傳統(tǒng)的方式生產(chǎn)，汽車(chē)廠商要想推出一款新車(chē)，就必須再蓋一套廠房、重建一條生產(chǎn)線;而重建一套一流廠房、生產(chǎn)線又要經(jīng)過(guò)前期調(diào)查、研發(fā)、設(shè)計(jì)和后期生產(chǎn)調(diào)試等一系列過(guò)程，至少需要2年時(shí)間和幾億美元。按照這樣的進(jìn)度，第3代“蒙迪歐”可能要到2009年才能面世!

面對(duì)這一窘境，20世紀(jì)70年代，歐美汽車(chē)廠商提出“世界車(chē)”的構(gòu)想，希望用最少的流水線，最大化地滿足用戶(hù)個(gè)性化要求;但由于受限于當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平，其收效甚微。奧利佛博士提出的MRP僅能解決庫(kù)存與生產(chǎn)計(jì)劃之間的問(wèn)題，不能對(duì)制造流程進(jìn)行整合。到90年代中期，由于IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，ERP理念深入人心，為建立柔性化平臺(tái)創(chuàng)造了條件。

德國(guó)大眾汽車(chē)公司是最早實(shí)行平臺(tái)戰(zhàn)略的公司之一。大眾計(jì)劃將原有14個(gè)平臺(tái)壓縮到4個(gè)，即A級(jí)、AO級(jí)、B級(jí)、DC級(jí)。其中，A級(jí)平臺(tái)規(guī)?？蛇_(dá)200萬(wàn)輛，可生產(chǎn)奧迪A3、高爾夫和西特圖樂(lè)多等車(chē)型。2001年，大眾將90%的產(chǎn)品集中在4個(gè)平臺(tái)上完成了生產(chǎn)。豐田汽車(chē)公司也計(jì)劃將原有的40個(gè)平臺(tái)壓縮到7個(gè)。福特公司曾計(jì)劃在1999年實(shí)現(xiàn)43%的產(chǎn)品由2個(gè)平臺(tái)來(lái)供應(yīng)。要實(shí)現(xiàn)這些，需要十分高明的信息技術(shù)，讓零部件在需要時(shí)到達(dá)流水線上合適的位置。

在汽車(chē)廠商的不懈努力下，現(xiàn)代柔性化車(chē)間基本實(shí)現(xiàn)了“世界車(chē)”的設(shè)想。

在上海通用總裝車(chē)間的流水線上，《IT時(shí)代周刊》記者注意到，經(jīng)常是紫色歐寶、黑色別克商務(wù)車(chē)和藍(lán)色別克大轎車(chē)魚(yú)貫通過(guò)沖壓、車(chē)身、油漆3大車(chē)間。不同車(chē)型能順利通過(guò)同一生產(chǎn)線進(jìn)行制造，主要依靠柔性化生產(chǎn)的IT神經(jīng)系統(tǒng)--IT柔性制造控制系統(tǒng)的控制。每輛進(jìn)入車(chē)間的汽車(chē)有系統(tǒng)賦予的上海通用生產(chǎn)編號(hào)，機(jī)器根據(jù)車(chē)輛的不同編號(hào)可以準(zhǔn)確無(wú)誤地對(duì)其執(zhí)行不同的工作任務(wù)。當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)人工裝配工位時(shí)，所需的物料也會(huì)恰好在系統(tǒng)安排下到達(dá)工人手邊，工人可以根據(jù)粘貼在車(chē)身前左側(cè)位置上、與生產(chǎn)編號(hào)一一對(duì)應(yīng)的制造信息標(biāo)簽，正確完成裝配工作。

而前述馬滕斯能夠胸有成竹，正是因?yàn)楦Ｌ鼐哂泻蜕虾Ｍㄓ孟囝?lèi)似的柔性化生產(chǎn)系統(tǒng)，它同樣能夠準(zhǔn)時(shí)將所需的物料送到工人手中，自動(dòng)化機(jī)器會(huì)根據(jù)不同款式汽車(chē)執(zhí)行相應(yīng)操作?！案Ｌ厣a(chǎn)廠的現(xiàn)代化意義深遠(yuǎn)，它先進(jìn)的生產(chǎn)質(zhì)量和靈活性使得我們可以對(duì)不斷變化的客戶(hù)要求作出快速的反應(yīng)。”馬滕斯說(shuō)。

如今，柔性化生產(chǎn)已經(jīng)成為各大整車(chē)廠商的主流生產(chǎn)方式，為汽車(chē)廠商帶來(lái)巨大回報(bào)。2003年，通用便完成了北美29家制造廠中17家的柔性化改造，每年可節(jié)約生產(chǎn)成本15億美元。更少的生產(chǎn)線管理使廠商們可以輕裝上陣，集中更多資源用于生產(chǎn)和設(shè)計(jì)，從而加速了車(chē)型換代，并推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。

系統(tǒng)銷(xiāo)售，直面客戶(hù)

前克萊斯勒負(fù)責(zé)銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)的副總裁艾博秋如今一定萬(wàn)分后悔：他錯(cuò)誤定義了“賣(mài)”的概念。在任職期間，他一味向經(jīng)銷(xiāo)商積壓產(chǎn)品，沒(méi)有看到只有產(chǎn)品賣(mài)給消費(fèi)者才是真正“賣(mài)出”，導(dǎo)致2006年美國(guó)克萊斯勒公司產(chǎn)生了499000輛的過(guò)量庫(kù)存，自己也因此被降職。

與其相反，日本本田汽車(chē)正是因?yàn)槠湔_的銷(xiāo)售策略，在全球范圍內(nèi)取得了成功。本田的策略有3個(gè)步驟: 保持與顧客的緊密聯(lián)系，了解顧客的需求，以及盡可能做到超越顧客的期望。隨著全球產(chǎn)能的進(jìn)一步提升，2007年，全球汽車(chē)廠商大約有1770萬(wàn)輛的產(chǎn)能過(guò)剩。廠商們必須真正了解消費(fèi)者的喜好，有的放矢才能立于不敗。通過(guò)信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，處理好經(jīng)銷(xiāo)商與消費(fèi)者的關(guān)系，是其中一項(xiàng)重要的工作。

以前，大眾集團(tuán)(日本)公司與其242 個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的交流，一直依靠低效率的打印、傳真、郵寄，不但耗時(shí)，而且容易出錯(cuò)或產(chǎn)生誤會(huì)，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)此怨聲載道;與此同時(shí)，日本大眾的銷(xiāo)量也開(kāi)始滑坡。直到2002年，大眾著手建立了e-Relations(電子溝通)系統(tǒng)，才改變了這一被動(dòng)狀況。這套系統(tǒng)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將大眾公司的信息準(zhǔn)確傳遞給經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)將經(jīng)銷(xiāo)商的反饋信息及時(shí)帶回大眾，有任何問(wèn)題都能在第一時(shí)間獲得處理。這套系統(tǒng)因?yàn)榉奖憧旖莺芸焓艿浇?jīng)銷(xiāo)商們的歡迎。很短的時(shí)間內(nèi)，全日本就有620位銷(xiāo)售員開(kāi)始使用這套系統(tǒng)，為超過(guò)5000名客戶(hù)提供了服務(wù)。大眾汽車(chē)在日本的銷(xiāo)售額也開(kāi)始節(jié)節(jié)攀升。

而遭遇了挫折的克萊斯勒公司，為了扭轉(zhuǎn)不利局面，公司總裁兼CEO萊索達(dá)決心親自來(lái)抓銷(xiāo)售。公司重新設(shè)計(jì)了經(jīng)銷(xiāo)商管理軟件，把經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存納入總庫(kù)存內(nèi)，將產(chǎn)品賣(mài)出的概念定義為車(chē)輛到達(dá)消費(fèi)者手中，希望能與經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

類(lèi)似的轉(zhuǎn)變也發(fā)生在中國(guó)。

2007年1月22日，一汽豐田的經(jīng)銷(xiāo)商年會(huì)在廈門(mén)召開(kāi)，總經(jīng)理竹本省三和銷(xiāo)售總經(jīng)理毛利悟早早等候在會(huì)場(chǎng)門(mén)口，向每位參會(huì)人士問(wèn)好。這讓溫州市豐田經(jīng)銷(xiāo)商汪勝十分感動(dòng)：“有了真正合作伙伴的感覺(jué)。”在過(guò)去，汽車(chē)公司的負(fù)責(zé)人往往是最后一個(gè)進(jìn)入會(huì)場(chǎng)等待全場(chǎng)掌聲的人。

一汽豐田借鑒日本豐田總部的做法，在2005年年初就將“經(jīng)銷(xiāo)商管理部”改為“經(jīng)銷(xiāo)商支援部”，從公司戰(zhàn)略的層面重視與經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)同發(fā)展。

與經(jīng)銷(xiāo)商溝通最密切的是豐田。早在上世紀(jì)70年代，豐田開(kāi)始構(gòu)建經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò);而今，這一網(wǎng)絡(luò)在信息系統(tǒng)的作用下發(fā)揮出巨大威力。通過(guò)IT系統(tǒng)，豐田可以嚴(yán)格控制發(fā)貨--經(jīng)銷(xiāo)商只有在賣(mài)出1輛豐田車(chē)后才能拿到另1輛新車(chē)。由此，豐田更準(zhǔn)確地把握了真實(shí)的市場(chǎng)情況。利用DMS(經(jīng)銷(xiāo)商管理)系統(tǒng)，豐田還組織經(jīng)銷(xiāo)商成立聯(lián)盟，為消費(fèi)者提供異地維修、汽車(chē)金融保險(xiǎn)等單一經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法提供的服務(wù)，幫助他們實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售。通過(guò)這些措施，經(jīng)銷(xiāo)商與豐田牢牢地綁在了一起。即使是在自身汽車(chē)工業(yè)極端發(fā)達(dá)的美國(guó)，豐田經(jīng)銷(xiāo)商也表現(xiàn)搶眼--經(jīng)常主動(dòng)出擊，上門(mén)了解客戶(hù)需求和推銷(xiāo)產(chǎn)品。

雷克薩斯進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，從零開(kāi)始，2005年，雷克薩斯全球銷(xiāo)售了39萬(wàn)輛，其中30萬(wàn)輛銷(xiāo)售在北美，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。據(jù)J.D.POWER調(diào)查，雷克薩斯的新車(chē)質(zhì)量、可靠性、顧客銷(xiāo)售滿意度，均列美國(guó)豪華車(chē)市場(chǎng)第一位。取得成功的關(guān)鍵一點(diǎn)就是公司用7.5億美元對(duì)240家經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了改造，使車(chē)間與經(jīng)銷(xiāo)商之間可以實(shí)時(shí)互動(dòng)。利用這一先進(jìn)系統(tǒng)，每個(gè)季度，雷克薩斯都會(huì)依靠經(jīng)銷(xiāo)商提供的各種配置、款式、顏色轎車(chē)的銷(xiāo)售情況，調(diào)整生產(chǎn)，保持對(duì)顧客的親和力。通過(guò)這些努力，雷克薩斯在美國(guó)的客戶(hù)忠誠(chéng)度達(dá)到70%，比其他高端品牌高出20%。

很多西方著名的汽車(chē)公司也正在積極推行網(wǎng)絡(luò)化變革，發(fā)展電子商務(wù)，希望通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)、外部網(wǎng)和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，直面消費(fèi)者。

1998年，美國(guó)銷(xiāo)售了1500多萬(wàn)輛汽車(chē)，其中通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)查詢(xún)和選擇的用戶(hù)就有200萬(wàn)人;2003年通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)選車(chē)的人增至790萬(wàn)。面對(duì)這一形勢(shì)，汽車(chē)廠商各顯神通：通用汽車(chē)在全球建立了100多個(gè)用戶(hù)網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與顧客保持信息聯(lián)絡(luò)。福特收購(gòu)了英國(guó)汽車(chē)用品連鎖店，同時(shí)建立起公司內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)，并與微軟公司合作開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。此外兩家公司還分別與雅虎公司簽訂了網(wǎng)絡(luò)合作經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議。豐田則建立了社內(nèi)創(chuàng)意公司，籌備網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)?？巳R斯勒旗下斯瑪特微型汽車(chē)公司在1999年已在德國(guó)開(kāi)展網(wǎng)上汽車(chē)訂貨業(yè)務(wù)，并于2000年將其推廣到整個(gè)歐洲。

第三章 虛擬設(shè)計(jì)，讓汽車(chē)價(jià)值鏈協(xié)同

雖然經(jīng)過(guò)MRP、ERP以及SCM的改造，供應(yīng)商能及時(shí)、準(zhǔn)確地將物料、零件送達(dá)整車(chē)廠車(chē)間，車(chē)間內(nèi)剛下線的汽車(chē)也能立刻運(yùn)給經(jīng)銷(xiāo)商，但汽車(chē)價(jià)值鏈的流程并未獲得根本性的改善，仍然不能并行運(yùn)作--這些企業(yè)軟件基本上都是用來(lái)提高現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)效率的，而企業(yè)需要一場(chǎng)能改變游戲規(guī)則的信息化管理變革。越來(lái)越多的汽車(chē)廠商和行業(yè)專(zhuān)家將變革的希望寄托在PLM上。

2007年3月23日，星期五，法國(guó)巴黎，標(biāo)致汽車(chē)公司總部。

像往常一樣，設(shè)計(jì)師龔馮友一下班就驅(qū)車(chē)離開(kāi)公司--他要去香榭里舍大道的星形廣場(chǎng)聽(tīng)自己鐘愛(ài)樂(lè)隊(duì)的演唱。依據(jù)慣例，今年的第1季度末期正是標(biāo)致汽車(chē)的設(shè)計(jì)高峰期，標(biāo)致將在9月的法蘭克福車(chē)展上推出全新車(chē)系標(biāo)致308。而新車(chē)型必須在近期完成方案設(shè)計(jì)。

作為這一車(chē)型設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人之一，龔馮友必須完善車(chē)輛測(cè)試后的不足，并調(diào)整車(chē)輛各部位零件設(shè)計(jì)--這是一系列煩瑣而費(fèi)事的麻煩工作。按照傳統(tǒng)方式，他要留下足夠的時(shí)間給零件商和制造人員，必須加班完成設(shè)計(jì)。但因?yàn)楣緦?shí)施了三維實(shí)時(shí)虛擬顯示的PLM，他足以在短時(shí)間內(nèi)輕松應(yīng)付過(guò)去必須加班才能完成的工作。龔馮友不得不為此大為驚嘆：“這在以前是不可想象的!”虛擬設(shè)計(jì)將汽車(chē)廠商、供應(yīng)商以及經(jīng)銷(xiāo)商組合為一個(gè)龐大的“虛擬公司”。

在汽車(chē)行業(yè)，虛擬設(shè)計(jì)始于福特公司。1986年，福特投入60億美元設(shè)計(jì)全新品牌“蒙迪歐”，它融合了世界各國(guó)造車(chē)精髓，從底盤(pán)、發(fā)動(dòng)機(jī)到擋風(fēng)玻璃都要進(jìn)行全新設(shè)計(jì)。為快速、高質(zhì)完成這項(xiàng)工作，德國(guó)科隆的汽車(chē)設(shè)計(jì)工作室采用了虛擬設(shè)計(jì)技術(shù)，即利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，在電腦中完成汽車(chē)的三維設(shè)計(jì)、制造以及實(shí)驗(yàn)，最終設(shè)計(jì)的完成比原計(jì)劃提前了13個(gè)月。1993年，這一新車(chē)型在歐洲隆重推出，引起轟動(dòng)。其設(shè)計(jì)工程效率是以前的1.25倍，僅此1項(xiàng)至少節(jié)省了2億美元成本。

PLM通過(guò)結(jié)合兩種軟件實(shí)現(xiàn)了這些“奇跡”，即計(jì)算機(jī)輔助三維組件設(shè)計(jì)程序(CATIA)和能模擬裝配線乃至整個(gè)新工廠等功能的模擬軟件;這使得包括設(shè)計(jì)、研制在內(nèi)所有工序都可以在電腦中同時(shí)進(jìn)行測(cè)試。因此，借助PLM，工程師在產(chǎn)品還處于設(shè)計(jì)階段時(shí)，就可以開(kāi)始生產(chǎn)布局。

汽車(chē)設(shè)計(jì)是汽車(chē)價(jià)值鏈的第1個(gè)環(huán)節(jié)，也是最耗費(fèi)時(shí)間的環(huán)節(jié)。一般要經(jīng)歷概念車(chē)提出、手繪初步設(shè)計(jì)、效果圖、制作油泥模型、制作樣車(chē)、風(fēng)洞實(shí)驗(yàn)、路試和實(shí)車(chē)碰撞實(shí)驗(yàn)等步驟。在計(jì)算機(jī)進(jìn)入汽車(chē)設(shè)計(jì)流程之前，汽車(chē)廠商的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)部門(mén)都是先用鉛筆、規(guī)尺畫(huà)圖，用圖紙與公司內(nèi)外進(jìn)行交流，并根據(jù)圖紙制作實(shí)物模型，再根據(jù)模型進(jìn)一步制作沖壓模具。

虛擬設(shè)計(jì)為整車(chē)設(shè)計(jì)流程帶來(lái)創(chuàng)新--所有那些設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)變得可以拆分，并行操作：在模具師制作油泥模型的時(shí)候，零件設(shè)計(jì)師可以設(shè)計(jì)各零件的構(gòu)造形狀并將其發(fā)送給供應(yīng)商，而實(shí)驗(yàn)人員也可以利用大型計(jì)算機(jī)開(kāi)始汽車(chē)測(cè)試。樣車(chē)制造好時(shí)，供應(yīng)商已經(jīng)開(kāi)始準(zhǔn)備沖壓模具組織生產(chǎn)了。甚至，如果在實(shí)車(chē)測(cè)試后需要再次修改也沒(méi)有關(guān)系，設(shè)計(jì)師只要簡(jiǎn)單地修改一下參數(shù)再進(jìn)行實(shí)驗(yàn)就可以了。這項(xiàng)技術(shù)解放了眾多原先需要徹夜堅(jiān)守在辦公室的汽車(chē)設(shè)計(jì)師。

新的設(shè)計(jì)流程對(duì)于汽車(chē)廠商意義重大。2006年3月，沃爾沃汽車(chē)集團(tuán)利用IBM搭建的超級(jí)計(jì)算機(jī)來(lái)運(yùn)行其關(guān)鍵的汽車(chē)碰撞模擬系統(tǒng)，樣車(chē)需求量很快由原先的50多輛減至10輛。不過(guò)這樣做最大的好處不是節(jié)約數(shù)十輛樣車(chē)，而是節(jié)約設(shè)計(jì)時(shí)間--它讓汽車(chē)平均設(shè)計(jì)時(shí)間由243周降到160周。

不僅如此，虛擬設(shè)計(jì)可以通過(guò)PLM平臺(tái)與分布于全球的子公司、供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商共享。1997年，豐田引入PLM系統(tǒng)，讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)甚至銷(xiāo)售部門(mén)在同一平臺(tái)工作：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，銷(xiāo)售部門(mén)將市場(chǎng)需求信息傳遞給設(shè)計(jì)人員，設(shè)計(jì)人員也能把需要的零件特性告訴采購(gòu)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)則按照新產(chǎn)品的可能情況設(shè)計(jì)流水線。通過(guò)協(xié)同，豐田的效率得到大幅度提升，27個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短至18個(gè)月，甚至14個(gè)月。在日本市場(chǎng)，豐田推出新車(chē)型的數(shù)量幾乎是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍，并一舉在產(chǎn)能上加入“500萬(wàn)俱樂(lè)部”，在日本和美國(guó)的市場(chǎng)份額都取得快速提升。

為壓縮新品推出周期，汽車(chē)廠商往往在設(shè)計(jì)階段就讓供應(yīng)商參與其中。1998年，通用汽車(chē)大范圍地利用PLM策略，把分布在全球的19個(gè)設(shè)計(jì)中心與供應(yīng)商連在一起。設(shè)計(jì)部門(mén)在設(shè)計(jì)最新的凱迪拉克CTS和悍馬H3汽車(chē)時(shí)，通用的設(shè)計(jì)、工程人員可以通過(guò)PLM系統(tǒng)即時(shí)獲取所需資料，并與外部供應(yīng)商共同制訂設(shè)計(jì)、工程和制造計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了1萬(wàn)個(gè)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)同步。當(dāng)汽車(chē)設(shè)計(jì)的最后一步檢測(cè)完成時(shí)，供應(yīng)商和生產(chǎn)車(chē)間也做好生產(chǎn)準(zhǔn)備。而在過(guò)去，供應(yīng)商必須在整車(chē)廠拿來(lái)設(shè)計(jì)好的零件圖紙后才能開(kāi)始準(zhǔn)備模具、組織生產(chǎn)。在通用，協(xié)同設(shè)計(jì)讓新品推出的周期比過(guò)去縮短了10%。

在中國(guó)市場(chǎng)，逐步擁有虛擬設(shè)計(jì)技術(shù)的通用汽車(chē)也在加速新車(chē)上市時(shí)間。2004年投入4款新車(chē)，2005年投入10余款，2006年投入18款。快速更新的新品幫助通用牢牢抓住顧客的錢(qián)包，使銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)份額快速提升。

2005年8月，首席設(shè)計(jì)師霍克·霍琛勞勃在德國(guó)斯圖加特總部為奔馳全新的S系列豪華轎車(chē)做2000項(xiàng)技術(shù)改進(jìn)的時(shí)候，奔馳中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售總經(jīng)理魏德已經(jīng)在準(zhǔn)備S系列轎車(chē)銷(xiāo)售計(jì)劃，與經(jīng)銷(xiāo)商洽談銷(xiāo)售合作了;與此同時(shí)，奔馳全球采購(gòu)部門(mén)也已經(jīng)開(kāi)始整理采購(gòu)訂單，緊鑼密鼓地與零件供應(yīng)商開(kāi)始了新一輪的采購(gòu)談判，而零件商也根據(jù)虛擬圖形設(shè)計(jì)零件模具準(zhǔn)備生產(chǎn);遠(yuǎn)在美國(guó)阿拉巴馬州的Tuscaloosa工廠則根據(jù)新車(chē)型要求調(diào)整生產(chǎn)線。魏德介紹，新車(chē)推出前，相隔幾萬(wàn)里的各地同事就已經(jīng)開(kāi)始圍繞它，協(xié)同開(kāi)展工作了。2005年9月，當(dāng)S系列豪華轎車(chē)在法蘭克福車(chē)展精彩亮相后，立即出現(xiàn)在全球6000多家經(jīng)銷(xiāo)商的展臺(tái)上。這就是PLM帶來(lái)的協(xié)同力量!

第四章 信息化改造無(wú)止境

在本文成稿前夕，《IT時(shí)代周刊》從美國(guó)獲悉，通用汽車(chē)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO里克·瓦格納已經(jīng)十分爽快地在與AT&T的價(jià)值10億美元的合作協(xié)議上簽了字。在美國(guó)汽車(chē)業(yè)不景氣的2006年，美國(guó)最大的汽車(chē)廠商通用汽車(chē)過(guò)得并不順?biāo)欤弘m然他在中國(guó)、印度和中東地區(qū)的銷(xiāo)售額分別取得31.8%、16.2%、17%的增長(zhǎng)，成為新興市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的汽車(chē)廠商之一;但公司整體銷(xiāo)量還是下降了8.7%。為此，他不得不在全球范圍內(nèi)裁員3.4萬(wàn)，關(guān)閉了12家工廠，削減各項(xiàng)開(kāi)支共90億美元。盡管如此，瓦格納對(duì)信息化的投資仍然毫不吝嗇。

根據(jù)這筆為期5年的交易，AT&T將協(xié)助通用部署并管理一套標(biāo)準(zhǔn)的集語(yǔ)音、視頻和數(shù)據(jù)于一體的解決方案，這套應(yīng)用軟件將運(yùn)行于AT&T為通用建立的全球數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)之上，以使通用的員工無(wú)論身在何處都能使用該系統(tǒng)。

“我們的目標(biāo)是，無(wú)論在世界的哪個(gè)角落，都能將汽車(chē)生產(chǎn)成本降至最低。此舉是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵一步!”通用CIO拉爾夫·斯金達(dá)說(shuō)。

這是瓦格納2003年5月執(zhí)掌通用以來(lái)，在IT投資上的又一次大手筆。過(guò)去2年，該公司的IT投資已達(dá)驚人的150億美元，而這一數(shù)字還將繼續(xù)增長(zhǎng)--斯金達(dá)說(shuō)：“利用IT技術(shù)降低通用在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、流通各環(huán)節(jié)上的成本將是我們長(zhǎng)期的工程!作為一支真正的IT團(tuán)隊(duì)，我們不僅要全面支持公司內(nèi)部的全球設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)的協(xié)同運(yùn)營(yíng);還要為供應(yīng)商建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的合作流程，實(shí)現(xiàn)多個(gè)供應(yīng)商的協(xié)同合作，從而真正通過(guò)強(qiáng)化流程管理來(lái)提高效率。”

汽車(chē)制造是集資金流、知識(shí)流、物流和信息流于一身的綜合體，各種流程的速度每快一步，中間環(huán)節(jié)更契合一些，成本就會(huì)更少一點(diǎn)。這也許就是盡管豐田已經(jīng)利用信息技術(shù)，在2000~2005年間再次節(jié)省了100億美元，但豐田株式會(huì)社社長(zhǎng)張富士夫仍不滿足的原因吧!張富士夫?qū)π畔⒒\(yùn)用的前景很有信心，他說(shuō)，到2010年，豐田能做到制造成本再減15%!

通用在過(guò)去20年內(nèi)，IT投資高達(dá)幾百億美元，擁有了世界上最先進(jìn)的IT系統(tǒng)，但斯金達(dá)和張富士夫一樣，永遠(yuǎn)不會(huì)滿足。這位通用歷史上第1位CIO仍然會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)、可以提高生產(chǎn)效率的環(huán)節(jié)--利用信息技術(shù)來(lái)強(qiáng)化流程管理、降低成本、提高效率。他說(shuō)：“我在通用的使命就是改造?！边@是條沒(méi)有終點(diǎn)的探索之路。

豐田喜一郎曾說(shuō)過(guò)：“推開(kāi)窗戶(hù)，外面是一個(gè)開(kāi)放的世界。”信息化也是如此，它正掙脫一個(gè)個(gè)的傳統(tǒng)束縛，一步一步改變汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的今天和明天!

附：IT技術(shù)運(yùn)用在通用汽車(chē)的3個(gè)發(fā)展階段

第1階段(1984～1996年)：1984年，為了使公司的技術(shù)更好地整合在一起，通用汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)了EDS。EDS從通用汽車(chē)輸入了數(shù)千名IT員工，在這個(gè)階段，EDS幫助了通用汽車(chē)的發(fā)展。

第2階段(1996～2003年)：1996年，EDS從通用汽車(chē)公司分離，成為一個(gè)獨(dú)立的公司。在這個(gè)階段，通用汽車(chē)在IT上的投入在全球汽車(chē)公司中處在第一，世界上主要的IT公司大多和通用汽車(chē)有合作，通用汽車(chē)的IT項(xiàng)目從7000多個(gè)下降到2500個(gè)。

第3階段(2003至今)：通用汽車(chē)的2000名IT員工充分整合供應(yīng)商資源，使通用汽車(chē)真正成為一家全球化的公司。對(duì)通用汽車(chē)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在不存在任何區(qū)域的隔閡，公司成熟的IT系統(tǒng)可以使任何一個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域的設(shè)計(jì)、裝配、生產(chǎn)和銷(xiāo)售毫無(wú)阻擋地流向另外一個(gè)區(qū)域。(IT時(shí)代周刊)